Transmission de savoir : le cas des restructurations d'entreprises | Février 2016


Restructurations : les TIC, une valeur ajoutée

Au cours des deux dernières décennies, les progrès de la technologie et l’important développement d’internet ont permis aux technologies de l’information et de la communication (TIC) d’envahir le monde des entreprises. Entre e-mail, téléphonie, applications mobiles, chat en direct, cloud, vidéoconférences et bien d’autres, les sociétés se servent des TIC afin d’optimiser leurs restructurations.

Au cœur de l’actualité, les TIC sont placées sur le devant de la scène pour leur capacité à conserver et à diffuser les connaissances. Les entreprises, qui aujourd'hui modifient leurs structures dans le but d’être plus compétitives, font appel aux TIC pour faciliter ce processus. Mais, sont-elles réellement des outils de restructuration pour les entreprises ? Et si oui, par quels procédés ?

Les multiples visages d’une restructuration

L’acte de restructuration désigne l’action de remanier une structure organisée, d’en modifier l’organisation et ce dans le but d’optimiser les performances de l'entreprise. En règle générale, la restructuration d’une entreprise est effectuée au niveau de son environnement financier ou lors du lancement de nouvelles stratégies. Elle est définie par les dirigeants de l’entreprise, mise en place et appliquée par ses différentes entités, ce qui lui donne un aspect « pluridisciplinaire ». 

Une restructuration comprend plusieurs aspects et son accomplissement peut être complexe. Une organisation rigoureuse, des outils adéquats et un bon timing assurent l’efficacité de la restructuration d’une entreprise, d’un point de vue économique et managérial. 

La gestion de connaissance en enterprise

On appelle « Knowledge Management » (noté KM, en français gestion ou management des connaissances) les méthodes et outils ou logiciels permettant d’identifier et de capitaliser les connaissances de l’entreprise afin notamment de les organiser et de les diffuser. 

Il s’agit d’une discipline clé mise au service de la performance de l’entreprise et au service de l’épanouissement professionnel de ses acteurs. En effet, la connaissance ne se gère pas à l’encontre des acteurs d’une entreprise mais avec eux. Il s’agit d’un domaine où tout le monde gagne, l’entreprise pour sa performance, et également chaque acteur en maîtrisant plus de connaissances et en progressant plus rapidement dans sa compétence professionnelle.

La transmission de savoir : de tacite à explicite

L’enjeu principal de la gestion de connaissances est de savoir quelle connaissance il faut choisir, celle qui est contenue dans l’esprit de chacun ou celle inscrite dans des documents. Cette question sépare la connaissance tacite, non formalisée, de la connaissance explicite, écrite dans des documents. L’un des enjeux fréquents du KM consiste en la transformation de la connaissance tacite en connaissance explicite.

Par exemple, Monsieur X spécialiste, part à la retraite. Il a réponse à toutes les questions, mais personne ne sait de quelle manière il procède. Sa connaissance est tacite. Ce que l’on entend par « la capitalisation des connaissances » consiste en la formalisation de ses connaissances tacites en contenu explicite, structuré, le rendant compréhensible pour tous.

Le KM s’intéresse aussi au passage de l’explicite au tacite, c’est-à-dire la façon dont un acteur transforme une connaissance lue dans un document en une action concrète, opérationnelle et efficace, comment il s’approprie, comment il intériorise cette connaissance explicite pour en faire une compétence, une capacité à réaliser une tâche (Mariot, 2015).

Les méthode de transmission des connaissances

Le KM nécessite des outils permettant de :

Il existe ainsi de nombreuses méthodes digitales et non-digitales, utilisées à ces fins dans le cadre de restructurations d’entreprises.

Parmi les moyens digitaux, les TIC telles que les applications Intranet, Customer Relationship Management (CRM), les logiciels Entreprise Resource Planning (ERP), e-learning, le KM, représentent des outils indispensables. Ceux-ci favorisent l’interaction entre chefs d’entreprises, managers, responsables Ressources Humaines et collaborateurs. Lorsque les connaissances sont diffusées rapidement et accessibles à tous, la prise de décisions est optimisée, les coûts sont diminués et le délai d’action est réduit.

De plus, les méthodes non-digitales sont également pertinentes. Les conférences, les réunions, les séminaires d’entraînement, les documentations traditionnelles écrites sont des méthodes qui  continuent à faire leurs preuves. Ces méthodes, bien qu’efficaces, nécessitent une implication plus importante (en présence et temps) que l’utilisation des méthodes digitales.

Qui choisit la connaissance à transmettre ?

Aujourd'hui, la plupart des sociétés sont déjà dotées d'un système de KM, mais elles manquent de stratégies et d'objectifs précis sur la finalité de ses outils. De plus, Jean-Louis Ermine, Professeur à L’Institut Mines-Télécom et Fondateur du Club Gestion de Connaissances en France, précise que ces stratégies sont souvent faites par la direction et le management mais s'avèrent plus efficaces émanant du «middle top down», qui concilie l’approche stratégique du management à celle du terrain. En d’autres termes, les employés devraient participer à l'élaboration d’une cartographie des connaissances de la société car ils sont les plus proches des opérations. Avec celle-ci, la direction et ses managers peuvent avoir une vue d'ensemble et préserver les savoirs qui aideront les personnes concernées par la restructuration à mieux comprendre le fonctionnement de l'entreprise, ses processus, sa clientèle et sa culture.

A qui transmettre les connaissances ?

Lors d’une réorganisation d’entreprise, il est nécessaire de déterminer quels départements et quels employés ont accès à quelles connaissances. A l’aide de la cartographie des connaissances de l’entreprise, la direction et les managers peuvent identifier plus clairement quelles connaissances devraient être transmises pour assurer la continuité, le bon fonctionnement et les échanges entre les départements. Les TIC, comme intranet ou le e-learning, constituent à la fois un outil de transmission vers l’ensemble des employés mais peuvent aussi être réservées à des services ou des experts plus ciblés. En revanche, un CRM permet de transmettre à des départements plus spécifiques (commerciaux, marketing) des informations qui les concernent exclusivement. Comme l’illustre la figure précédente, les leaders et les managers devront communiquer et travailler avec les employés afin qu’ils se sentent intégrés dans la transformation.

Comme l’illustre la figure précédente, les leaders et les managers devront communiquer et travailler avec les employés afin qu’ils se sentent intégrés dans la transformation.

La restructuration affecte la motivation

Une restructuration d’entreprise implique un changement, une évolution. Toute restructuration n’est pas intuitive, car on commence avec une « fin », on traverse une zone de transition dite neutre et on termine par un  « commencement ».

Le modèle de transformation de Bridge, présenté dans la figure suivante, explique le vécu psychologique et le reflet sur la motivation des employeurs et employés. La réussite de la restructuration dépend de la capacité d’acceptation face au changement et de la motivation des employés. 
 

Ce modèle prévoit trois phases de transition :

La méthode la plus efficace pour agir sur la motivation lors d’une restructuration est de réduire le temps de passage dans la zone neutre. Dans cette zone, le leader doit se focaliser sur la communication afin d’augmenter la confiance, proposer des actions à court terme et promouvoir la créativité et l’apprentissage. Les TIC peuvent être utilisées en vue de limiter la durée de la zone neutre.

La communication constitue un moyen pour guider les employés au travers de cette phase. La méthode dite des 4P peut être appliquée. Les managers doivent être capables d’expliquer le pourquoi de ce changement « Purpose », être capable de dessiner une figure de l’avenir « Picture », proposer un planning clair auquel s’identifier « Planning » et enfin assigner un rôle à chaque acteur « Part ».

L’utilisation des technologies digitales permet donc d’accélérer la restructuration et ainsi de diminuer le temps passé dans la zone neutre. Les TIC facilitent la transition vers la nouvelle structure en réduisant la frustration et l’anxiété des collaborateurs. En effet, le ressenti des employés peut jouer un rôle important dans la réussite d’une restructuration.

Restructuration et perception du changement

Comprendre la façon dont les employés perçoivent les changements et prédire leur comportement n’est pas chose simple, car beaucoup de paramètres entrent en considération. Il n’existe pas de modèle universel. Néanmoins, il a été observé que dans la plupart des cas, le développement des émotions et les changements de la motivation lors des restructurations suivent le schéma suivant. 

Le développement émotionnel peut varier en fonction du profil de l’employé. Les employés seniors se déplacent sur la courbe en premier car ils sont les premiers à sentir le changement et peuvent jouer le rôle de guides. Les employés front-line démarrent leur évolution avec un décalage plus important (quelquefois ils démarrent ce parcours quand le reste de l’entreprise a déjà terminé l’évolution).

Ce décalage peut alors être limité en établissant une stratégie de communication bien réfléchie, en utilisant les TIC, et en réduisant le temps de passage de l’information de la direction au reste des employés.

Des recherches montrent que pendant ces changements :

Des études ont démontré que les méthodes les plus efficaces pour augmenter la motivation et l’intérêt des employés « moyennement engagés »  sont les suivantes : (1) le contrôle, (2) comprendre le parcours professionnel, (3) promouvoir des formations et le développement professionnel,.

Les outils digitaux représentent aujourd'hui un moyen de transmission des connaissances facilitant la restructuration des entreprises. Ceux-ci permettent aux dirigeants, ainsi qu’aux employés, de mieux vivre cette transformation au sein de l’entreprise. Les TIC jouent ainsi un rôle de médiateur entre les besoins du chef d’entreprise et les collaborateurs.

 

Pour prolonger la lecture : nos sources 

Ouvrages / articles:

Mariot P. (2015), Introduction au Knowledge Management vivant en entreprise, Keolio-Consulting.
Bridges W. et Bidges S. (2009), Managing Transitions: Making the Most of Change, 3rd edition, Da Capo Press. 

Site web :

http://businessjargons.com (consulté le 8.12.2015)
https://fr.wikipedia.org/wiki/Restructuration (consulté le 5.12.2015)
http://mobi.mollat.com  (consulté le 8.12.2015

http://hr4free.com (consulté le 7.12.2015)
http://www.commentcamarche.net (consulté le 9.12.2015)
https://www.youtube.com/ (consulté le 8.12.2015)
https://www.youtube.com (consulté le 8.12.2015)
https://hr.osu.edu/public (consulté le 8.12.2015)

https://www.towerswatson.com (Consulté le 3.12.2015)
http://www.aon.com (consulté le 5.12.2015)
http://www.klemchuk.com (consulté le 8.12.2015)

Sources images :

https://pixabay.com/en/macbook-apple-imac-computer-screen-606763/ (consulté le 19.01.2016)
https://pixabay.com/en/microbiology-cell-gene-dna-163470/(consulté le 19 janvier 2016)
https://pixabay.com/en/banner-header-businessmen-team-1020369/ (consulté le 19.01.2016)
https://pixabay.com/en/finger-touch-hand-structure-769300/ (consulté le 19.01.2016)
https://hr.osu.edu/public/documents/ole/ChangeTransitionToolkit.pdf (consulté le 19.01.2016)
https://www.towerswatson.com/(consulté le 3.12.2015)


dossier préparé par:


, Sonia Allegretti, Alexandra de Toledo, Virgile Delboy, Claire Dorey, Hector Künzi