Partage du savoir : le pouvoir des nouvelles technologies | Janvier 2016


Le partage du savoir en entreprise s’approprie les technologies du net

Les entreprises sont amenées à évoluer avec les nouveaux outils technologiques. Or ces derniers induisent des changements organisationnels qui impactent directement les collaborateurs. Le défi consiste à impliquer les salariés pour assurer ces mutations technologiques.


Intranet : pivot du partage

Internet est devenu une plateforme incontournable pour l’échange de savoir et de nombreuses entreprises se dotent d’un équivalent interne : intranet (65% selon l’enquête 2015 de l’Observatoire de l’intranet et de la stratégie numérique). Le savoir au sein de l’entreprise constitue un capital qu’il faudrait rendre accessible pour qu’il puisse concourir à l’amélioration de la performance. Réservé aux collaborateurs, l’intranet utilise une technologie similaire à celle d’internet (comme par exemple le langage HTML) qui capitalise sur la familiarité avec les navigateurs connus. L’audience de l’intranet peut être étendue à des tiers de l’entreprise (sous-traitants, consultants, donateurs institutionnels, etc.) et il convient alors de parler d’extranet. Ces deux solutions coexistent d’ailleurs souvent (comme par exemple au CICR: http://extranet.icrc.org/).

Au-delà d’assurer un rôle important dans la communication interne des entreprises, l’intranet peut devenir un véritable outil de partage du savoir accumulé auprès des collaborateurs. Des initiatives se multiplient d’ailleurs pour familiariser les nouveaux arrivants avec leur environnement de travail dès leurs premiers jours en les invitant à un « onboarding » digital. Un kit d’introduction les invite à prendre connaissance des règles de base de l’entreprise en présentant ce que les services de ressources humaines appellent les 4C de l’accueil : ComplianceClarification, Culture et Connexion. Tous les outils de partage du savoir que l’on trouve sur l’internet 2.0 sont transposables sur un intranet : blog, forum, etc. Ils sont un complément interactif aux outils plus traditionnels de communication top/downcomme les notes de service ou les articles généraux. Cette interactivité fait d’intranet un espace privilégié pour partager les connaissances de l’entreprise, assurer l’apprentissage parmi les collaborateurs. De plus, l’intranet favorise les rencontres informelles, dépassant les schémas organisationnels de l’entreprise.

Des moteurs de recherche spécifiques

Que serait internet sans un moteur de recherche efficace ? Retrouver les connaissances recherchées dans le savoir accumulé par les entreprises est confronté au même problème d’accessibilité face au foisonnement, et les entreprises se dotent donc de leurs propres outils. 84% des entreprises disposant d’un intranet disposent d’un outil de recherche. Cependant, les similitudes s’arrêtent là. La recherche en entreprise a ses spécificités. 

Tout d’abord, le périmètre de recherche est bien défini et s’étend aux sources propres à l’entreprise : messageries, bases de données, intranet, etc. L’inclusion d’internet dans ce périmètre concerne des activités bien précises, comme la veille, dont l’essence invite à considérer le milieu de l’entreprise plutôt que l’entreprise elle-même. Ensuite, les résultats proposés doivent être précis et directement utilisables par le collaborateur, c’est-à-dire qu’ils doivent donner accès aux documents recherchés, et non comme sur internet, à des résultats traitant du sujet de la requête. Ces spécificités écartent donc la technologie des solutions proposées sur internet. L’apparence même des moteurs de recherche développés pour les entreprises témoigne de leur logique propre. À l’apparence particulièrement épurée de Google, les moteurs d’entreprise opposent la possibilité d’inclure une multitude de filtres. Naturellement, l’ergonomie n’est pas sacrifiée : ces filtres s’appuient sur l’activité de l’entreprise, son organisation et son vocabulaire, de façon à rendre la recherche rapide et efficace.

Des RSE pour les communautés de pratique

Internet, et particulièrement les réseaux sociaux, réunissent des individus en communauté selon leurs centres d’intérêt. Des professionnels adhèrent sur Linkedin à des groupes sensibles à leurs préoccupations de travail. L’entreprise dispose donc en son sein de collaborateurs partageant un vif intérêt pour leurs fonctions et échangeant sur ce sujet. Ils constituent des communautés de pratiques. Donner à ses rassemblements informels un moyen de s’exprimer dans l’entreprise est une manière très efficace de partager le savoir, et les réseaux sociaux d’entreprise (RSE) apparaissent comme l’outil idéal. 36% des entreprises disposent de leur propre réseau et 55% ont intégré des fonctions “sociales” sur leur plate-forme.

L’avantage est double, d’une part, les membres de la communauté de pratique sont encouragés à partager leur savoir au bénéfice de l’entreprise par un support approprié, et d’autre part, l’ensemble des collaborateurs bénéficie de ces échanges et peuvent éventuellement les alimenter à leur tour. Si la création d’un groupe spécifique sur un réseau public peut être envisagée, cette solution écarte une part des bénéfices que l’entreprise peut en retirer. En effet, les collaborateurs non-membres de la communauté n’assisteront pas aux échanges. Développer un réseau propre à l’entreprise contourne ce problème et garantit que les informations ne sortiront pas du cadre préalablement défini. De plus, le RSE encourage les échanges transversaux et permet d’obtenir le regard de collaborateurs spécialisés dans d’autres domaines.

Partager en travaillant : le co-working

Les outils de partage du savoir, en devenant sociaux, amènent à revoir la structure organisationnelle de l’entreprise. Il est possible d’aller encore plus loin en ne dissociant plus l’acquisition de connaissance du travail lui-même. C’est cela que permet d’envisager le co-working présent dans 61% des entreprises. Les outils à disposition permettent aujourd’hui d’envisager un compagnonnage digital réunissant les détenteurs du savoir et les récepteurs, les seniors et les juniors ; réalisant un pas de plus vers la substitution de la hiérarchie par le réseau.

Du point de vue de la distinction entre le savoir explicite et le savoir tacite, le co-working présente l’avantage de mettre en lumière les savoirs et les savoir-faire, difficilement formalisables, que l’échange standard des connaissances a du mal à retranscrire. La formalisation est contournée par une participation directe qui expose à l’ensemble des connaissances.

La plupart des outils peuvent être déclinés dans des versions collaboratives accessibles sur les serveurs de l’entreprise, où chacun expose ses contributions et assiste à celles des autres : traitement de texte, gestion des workflows, modélisation des projets (diagramme de Gantt par exemple).

Dynamiser le partage du savoir : un challenge pour le management

Avant d’implémenter des outils de partage du savoir en entreprise, le manager devra tenir compte des changements que ceux-ci vont engendrer sur les pratiques de l’entreprise et dans le quotidien des collaborateurs, à tous les niveaux hiérarchiques.

Pour améliorer la gestion du savoir, ces outils nécessitent la participation active de tous les collaborateurs et une approche collaborative au sein de l’entreprise. Cela oblige les entreprises basant leur management sur un modèle très hiérarchisé (vertical) classique d’adapter leur style managérial pour permettre la collaboration et le partage, et ainsi tirer profit de ces technologies.


Le management transversal, par exemple, permet de voir l’entreprise de manière horizontale : plutôt que de séparer les métiers, il favorise le décloisonnement du savoir à l’ensemble du groupe. Il associe les métiers pour regrouper les compétences et les ressources des différents collaborateurs autour d’un projet commun. Autrement dit, la transversalité transforme l’entreprise car « la stratégie est mise en œuvre par des unités horizontales d’organisation appelées processus plutôt que par des unités verticales, qu’il s’agisse de fonctions, de divisions ou de départements » (Tarondeau et Wright – 1995 cités par Jean-Yves Capul – 1998). Ce type de management semble s’intégrer naturellement à l’usage d’outils proposés pour améliorer le partage de savoir.

Les outils seuls, sans le regard managérial, l’accompagnement des équipes, la participation individuelle des employés et les échanges collaboratifs, n’ont pas de véritable efficacité. Des études sur le partage du savoir et le management réalisées par De Long montrent que, trop souvent, l’introduction des technologies de l’information et de la communication (TIC) dans une entreprise ne donne pas lieu à des améliorations significatives dans le partage des connaissances car les systèmes d’information et de communication ne sont pas utilisés à leur plein potentiel. Le plus souvent, c’est la conséquence d’une mauvaise gestion du processus d’implémentation dans l’entreprise.

Le choix des TIC et les obstacles à prendre en compte

Face à la grande diversité des outils au service de la gestion du savoir, le choix de la technologie la mieux adaptée n’est pas facile pour les managers. La solution retenue doit faciliter le partage de savoir à chaque niveau hiérarchique, et entre les niveaux, tout en garantissant des dépenses proportionnelles aux objectifs opérationnels. Ces dépenses devront tenir compte des frais liés aux achats de la technologie et à l’intégration technique dans le système informatique de l’entreprise. Elles incluront aussi les coûts liés à l’initiation et l’implication des collaborateurs à l’usage des outils pour faciliter le partage du savoir. C’est pour cela qu’il est important que le management soit impliqué dès l’origine des projets de knowledgemanagement pour que toutes les répercussions sur l’organisation de l’entreprise soient prises en considération.

Par ailleurs, plusieurs obstacles ont été identifiés dans le partage des savoirs en entreprise. Un article d’Andreas Riege met en évidence des barrières à différents niveaux. 
- Au niveau individuel ou des employés, les barrières sont liées à des facteurs comme le manque de compétences de communication et des réseaux sociaux, les différences interculturelles, l’importance excessive donnée à la position dans l’entreprise, au manque de temps, de confiance et/ou de motivation.
- Au niveau organisationnel, les barrières sont souvent liées à la viabilité économique, au manque d’infrastructures et de ressources, ainsi que l'accessibilité à des espaces de réunions formelles et informelles, et l’environnement physique.
- Au niveau de la technologie, les obstacles se corrèlent avec des facteurs comme la réticence à utiliser des applications, les attentes irréalistes des systèmes ou des technologies de l’information et les difficultés à intégrer des systèmes basés sur la technologie dans la pratique quotidienne de l’entreprise.

L'accompagnement des équipes

Le rôle du manager est d’accompagner les équipes dans tout le processus d’intégration des TIC à leur travail. Cet accompagnement commence par la phase d’initiation qui permet aux collaborateurs de se familiariser avec les outils de partage de savoir et de diminuer les réticences à leur utilisation. Proposer des formations pour encourager les collaborateurs à utiliser ces outils et des formations sur les logiciels spécifiques permettront de motiver les collaborateurs à l’usage de ces outils et d’en faciliter l’usage.

Par la suite, le manager s’occupera de l’implication du collaborateur au projet, en valorisant les savoirs. Sur ce sujet, Jochemaczak affirme que « Tout membre de l’organisation doit donc avoir d’une part la possibilité de mettre à disposition tous ses savoirs et d’autre part de profiter des connaissances des autres salariés ».

Enfin, le manager tentera de motiver les collaborateurs à partager leur savoir et à utiliser les outils technologiques. Cette étape est capitale dans tout le processus d’accompagnement des équipes dans l’intégration des TIC. Il est évident que si les individus ne sont pas motivés pour partager des connaissances, il est peu probable qu’ils le soient pour utiliser des outils technologiques facilitateurs de ce partage. C’est pourquoi la question de la motivation des employés à partager leurs connaissances (et à utiliser les TIC) reste une question essentielle dans tout le processus de partage de savoir en entreprise.

Les raisons pour lesquelles les collaborateurs partagent leurs connaissances sont très diverses. Hendriks étudie ces facteurs de motivation en entreprise en faisant le lien avec le partage des connaissances.


Hendriks décrit, en utilisant la théorie de Herzberg, deux types de facteurs de motivation : les facteurs « d’entretien » et les facteurs « de motivation ». D’un côté, les facteurs « d’entretien » (par exemple, le salaire, les conditions de travail, le statut et les relations interpersonnelles) doivent être satisfaits pour permettre le partage des connaissances. Si ces facteurs ne sont pas satisfaits par les collaborateurs, cela influence négativement non seulement leur comportement, mais aussi le partage de connaissances. D’un autre côté, les facteurs « de motivation » (par exemple, défi du travail, possibilités de promotion, sentiment d'accomplissement, reconnaissance du travail accompli et sens de la responsabilité) semblent être pertinents comme déclencheurs pour le partage de connaissances. Selon cette théorie, un style de management qui encouragerait le partage du savoir devrait garantir les facteurs d’entretien et surtout encourager les facteurs de motivation.

Pour prolonger la réflexion – nos sources

Ouvrages :

Dieng-Kuntz R., Corby O., Gandon F., Giboin A., Golebiowska J., Matta N., Ribière M. (2005), Knowledge Management : Méthodes et outils pour la gestion des connaissances, 3ème éd. Dunod, Paris.
Nonaka I., Takeuchi H. (1995), The knowledge Creating Company, Oxford University Press, New York.
Veybel L. et Prieur P. (2003), Le knowledge management dans tous ses états : la gestion des connaissances au service de la performance, Editions d’Organisation, Paris.

Articles / mémoires : 

Allemand G. (1999), Intranet et le partage de connaissances : processus et outils, Mémoire de DEA Sciences de l’information et de la communication, Université Jean Moulin, Lyon
Capul J.-Y. (1998), Des organisations transversales à la coopération dans l’entreprise, Les cahiers français, numéro 287.
Crie D. (2003), De l’extraction des connaissances au Knowledge ManagementRevue française de gestion, numéro 146, 59-79. 
De Long D. (1996), Implementing knowledge management at Javelin Development Corporation; case study, Boston, Ernst & Young Center for Business Innovation
De Long, D. (1997), Building the knowledge-based organization: How culture drives knowledge behaviors, Ernst & Young Center for Business Innovation, Working Paper, Boston.
Hendriks, P. (1999). Why share knowledge? The influence of ICT on the motivation for knowledge sharing, Knowledge and process management, numéro 6(2), pp. 91-100.
Herigault M. (2003), Moteur de recherche d’entreprise : déploiement du moteur sémantique Exalead à la R&D de Diagnostica StagoRevue Francaise de Gestion, numéro 146, pp. 59-79. 
Jochemczak F. (2005), Knowledge management et partage des connaissances. Mémoire du Master Gouvernance et Management des Entreprises, Institut International de Commerce et Distribution (ICD) et Université de Lille.
Phirims L. (2009), Capitaliser et partager les connaissances pour assurer une meilleure gouvernance associative. Mémoire pour obtenir le titre professionnel "Chef de projet en ingénierie documentaire" INTD niveau I, Conservatoire national des arts et métiers. 
Reyre I., Lippa M. (2015), Résultats enquête 2015 de l’Observatoire de l’intranet et de la stratégie numérique
Riege A. (2005), Three-dozen knowledge-sharing barriers managers must consider, Journal of Knowledge Management, numéro 9, Iss 3 pp. 18 - 35.
Summer J. (2003), Finding the value in virtual collaboration, KM Review, numéro 6, issue 5, p. 12.


Sites web : 

http://www.oopartners.com/(consulté le 20 décembre 2015)
http://conduiteduchangement.trexia.fr/(consulté le 20 décembre 2015)
http://www.creg.ac-versailles.fr/ (consulté le 20 décembre 2015)
http://e-magazine.lamy.fr/actualites/detail/27412/la-gestion-et-le-partage-des-connaissances-veritable-valeur-ajoutee-de-l-intranet.html (consulté le 20 décembre 2015)
http://www.journaldunet.com/(consulté le 20 décembre 2015)

Sources images :

https://pixabay.com/photo-487699/ consulté le 10.12.2015
https://pixabay.com/photo-1013910/ consulté le 10.12.2015
https://pixabay.com/photo-577009/ consulté le 10.12.2015
https://pixabay.com/photo-1020011/ consulté le 10.12.2015
Figure 4 - Hendriks, P. (1999), Why share knowledge? The influence of ICT on the motivation for knowledge sharing. Knowledge and process management, numéro 6(2), pp. 91-100.


dossier préparé par:


, Fabien Bertrand, Emilie Bourquin, Gerard Calzada, Séverine Kaeser, Sabrina Kaufmann