Mutations technologiques : les clés du succès | Novembre 2014


Interview d’Anne-Lise Lecomte – Implémentation de Salesforce chez Zenith

Lors du déploiement d’une solution telle que Salesforce en entreprise, il est indispensable d’assurer la mise à disposition d’une équipe dédiée et, idéalement, de travailler avec des zones pilotes. L’enthousiasme et la conviction des responsables du projet ainsi que la réalisation de formations adaptées sont également des facteurs clés de réussite.

Interview d’Anne-Lise Lecomte, Business Analyst chez Zenith et co-responsable de l’implémentation d’un outil d’aide à la vente (Salesforce) auprès des marchés et filiales Zenith à travers le monde.

Lors de l’implémentation de Salesforce auprès des équipes de vente, comment a-t-on communiqué autour du projet ?

Des démonstrations ont été réalisées auprès de l’ensemble de la force de vente. L’idée était de montrer tout ce que l’on pouvait faire grâce à l’outil, de montrer comment on pouvait réaliser des dashboards (à partir de données fictives en l’occurrence) afin de faire « monter les gens dans le bateau ». Puis, des emails ont été envoyés pour informer de l’avancement du projet, des prochaines étapes, etc. Des trainings ont également été organisés lors de divers séminaires. Ceux-ci étaient dispensés par mes soins sur la base de documents Powerpoint (personnalisés en fonction des besoins de l’organisation). J’ai également fait office de hotline afin de répondre à toutes les questions qui pouvaient survenir et réalisé des documents didactiques avec des captures d’écran expliquant des éléments basiques telles que : comment se connecter, comment introduire les données, comment réaliser un reporting, etc.

Comment a-t-on accompagné l’implémentation de cet outil d’aide à la vente?

Principalement, grâce à une forme de hotline dont j’étais responsable. Il s’agissait simplement de répondre aux questions, d’expliquer les éventuels problèmes. Bref, d’aider les marchés et les filiales à mieux travailler. Il fallait également pouvoir alerter les incohérences lorsqu’il y en avait afin d’éviter que celles-ci prennent des proportions conséquentes et que les marchés perdent confiance en l’outil. Il faut à la fois être un peu « geek » et comprendre parfaitement les enjeux du Business. La fonction Chatter offerte par Salesforce me permettait aussi de répondre en live aux questions des marchés. J’étais donc sollicitée par de multiples biais (téléphones, mails, ou encore Chatter via Salesforce).

Les marchés/filiales avaient-ils la possibilité de donner leurs feedbacks ? Ceux-ci étaient-ils pris en considération afin d’apporter des améliorations à l’outil ?

Oui, bien sûr. Car il y a par exemple des détails auxquels nous n’avions pas pensé lors du développement. Quand les remarques étaient pertinentes, nous les prenions en considération, nous adaptions. Il fallait faire en sorte d’être toujours très réactifs et de « faire plaisir » car nous  avions conscience que nous demandions aux marchés un effort supplémentaire (en les sollicitant notamment pour introduire toutes leurs données dans Salesforce). Il fallait donc qu’il y ait une contrepartie. Les feedbacks obtenus au fil du temps ont toutefois permis d’améliorer et de personnaliser davantage l’outil. Par contre, je me rends compte que les gens préfèrent appeler quand ils sont face aux problèmes plutôt que lorsqu’ils doivent les lister.

De manière générale, comment l’outil a-t-il été reçu par les collaborateurs ?

Dans un premier temps, l’outil a été perçu comme une contrainte supplémentaire. Puis, dans un deuxième temps, les gens se sont rendus du caractère high-tech de l’outil qui donne un avantage chez les clients. Il s’agissait d’un vrai plus pour ceux qui prenaient le temps de s’y intéresser, notamment à travers la possibilité de prendre des commandes en live, de générer aisément des rapports automatiques en tout genre, d’avoir accès à un outil qui fait plus professionnel ou encore de de gagner du temps.

Comment peut-on limiter les éventuelles réticences des collaborateurs? Comment peut-on minimiser leurs craintes face à un nouvel outil ?

Selon moi, il est ultra important d’identifier des zones pilotes afin de montrer que certains utilisent l’outil, l’utilisent bien, et en sont satisfaits. C’est la preuve par l’exemple. Il faut également s’évertuer à faciliter la vie aux futurs utilisateurs de l’outil. Dans le cas présent, cela consistait à se charger de toute la récupération des données historiques afin de les introduire soi-même dans l’outil. Il ne faut pas hésiter à faire pas mal de choses soi-même afin de donner le minimum à faire aux marchés et ainsi limiter le temps qu’ils doivent consacrer à la mise en place et les solliciter juste pour les feedbacks.

Quelles sont, selon vous, les conditions à mettre en place pour que l’implémentation d’un nouvel outil se fasse dans des conditions optimales ?

Premièrement, il faut une équipe entièrement dédiée au projet, et ce afin d’être disponible. Il ne faut pas qu’il s’agisse d’un responsable de projet qui s’occupe de l’implémentation d’un tel outil en plus de son cahier des charges. L’idéal, c’est d’avoir quelqu’un de dédié en interne (ou alors un consultant externe) car il est nécessaire de communiquer régulièrement et de former les utilisateurs de façon adéquate.

Deuxièmement, il est selon moi primordial de travailler avec des zones pilotes. Cela permet de tout caler avant de déployer à plus large échelle. Il faut pouvoir dès le départ démontrer les avantages de l’outil et prouver aux futurs utilisateurs que d’autres l’utilisent déjà via des démonstrations attrayantes et concrètes.

Troisièmement, il faut que les responsables de projet soient enthousiastes et convaincus par l’outil. Il faut se positionner dans une démarche de service en tant que responsable du projet. L’objectif est au final de faire gagner du temps (et non d’en perdre) aux filiales/marchés et de les aider à mieux organiser leur business.

Comment peut-on limiter les risques d’échec de l’implémentation ?

Un des risques, dans le cas qui nous concerne, c’était que lors du chargement des données, il y ait des inexactitudes, des bugs à répétition, ou encore des montres facturées au mauvais prix. Les marchés auraient pu perdre confiance. Il est ainsi primordial de régler les problèmes rapidement. Il faut être très vigilant afin que les gens aient confiance et puis être à niveau en termes de formation (offrir les bons documents et les formations adéquates) et demeurer aussi disponible que possible. 

Si cela était à refaire, qu’est-ce que vous changeriez dans la manière d’implémenter l’outil ? Pourquoi ?

Le projet a été implémenté avec succès il me semble. Je vais plutôt énoncer ce à quoi il faut veiller ensuite. Premièrement, il faut s’assurer qu’il y ait toujours de la nouveauté (pour ne pas que le projet s’essouffle). Deuxièmement, il faut veiller à la serviabilité et à la réactivité des équipes en charge de l’implémentation du projet. Il s’agit d’un outil de support à la vente ; il faut que les personnes qui en sont responsables se comportent comme tel. Troisièmement, je dirais de solliciter constamment les marchés pour que l’outil soit parfaitement adapté à leurs besoins.

Je me dis également qu’il faudrait prévoir, une année après l’implémentation, un budget pour améliorer l’outil (et non pas se contenter des améliorations pouvant être apportées durant les 3 mois de « garantie »). Il ne faut pas croire qu’une fois que c’est fait, ça roule. Il faut sans cesse développer l’outil, le faire évoluer.

Interview de Patricia Jordan – Implémentation  d’un réseau social d’entreprise chez Givaudan

Amenez des collaborateurs de cultures différentes, situer aux quatre coins du globe à adhérer à un nouvel outil de communication n’est pas une mince affaire. Il en a couté une forte dose d’intuition, créativité et organisation à l’équipe Corporate Management  de Givaudan pour atteindre cet objectif.

Interview de Patricia Jordan, ancienne Responsable Corporate Communications du groupe Givaudan dans le cadre l’implémentation de « Jive » outil de communication participatif et collaboratif dans l’intranet de la société. 

Givaudan possédait des outils de communication corporate « classique » avec un intranet et une messagerie de type e-mail. Pourquoi avoir implémenté un nouvel outil de communication ?

Nous sommes un groupe de taille mondiale, présent dans plus de 40 pays. Nos collaborateurs évoluent sur des thématiques spécifiques en fonction des besoins de leurs clients. Notre intranet est un outil de communication « corporate », comme vous l’avez dit. Il représente une source d’information pour nos employés (infos, fiches techniques, etc.) et sert à diffuser des informations sur le groupe. Il n’est toutefois pas adapté pour répondre en temps réel aux questions que peut se demander un parfumeur en Inde ou un aromaticien aux Etats Unis.

Le « temps réel » est donc l’une de vos préoccupations. Comment l’avez-vous décelé ? Les collaborateurs se sont manifestés ?

Par temps réel, je souhaite préciser que c’est la notion d’échange qui nous paraissait être intéressante et profitable pour les collaborateurs. Nous avions imaginé avec mon équipe comment rendre notre intranet plus proche des utilisateurs et surtout plus utile. Refondre la charte graphique d’un portail sur un écran pour le rendre plus attractif n’était pas notre souhait, nous désirions imaginer un outil qui alimente au quotidien les demandes et les attentes de ses utilisateurs.

De plus, nous avons découvert que certains chercheurs avaient créé des groupes LinkedIn pour échanger entre eux. La nature des échanges était très intéressante car productive pour leurs missions, mais aussi positive. Mais de telles conversations ne pouvaient avoir lieu hors d’un cadre géré par Givaudan, et ce pour des raisons évidentes de sécurité et de confidentialité.

Il nous fallait donc proposer aux collaborateurs une plateforme d’échange de type communautaire, dont ils seraient les acteurs. Nous nous sommes orientés vers une formule du logiciel « Jive » brute afin de la modeler au fur et à mesure de son appropriation.

C’est à partir de ce moment que vous envisagez de créer un outil participatif et collaboratif avec « Jive » donc, mais comment dans un groupe comme Givaudan peut-on implémenter un nouveau dispositif de communication ? Comment avez-vous géré ce changement ?

Dans un premier temps, nous avons convaincu le top management de l’importance de cet outil pour la plus-value que cela apporterait aux équipes au niveau mondial. Une fois cette étape validée, nous sommes partis sur un projet pilote d’une année. D’où la raison pour laquelle nous n’avons pas customisé « Jive », ne pouvant arguer de son succès et des besoins spécifiques de chacun des utilisateurs. Nous avions décidé de mettre en ligne un outil que nous personnaliserions étape par étape.

La deuxième étape fut donc d’implémenter le pilote et de s’assurer de son succès. Nous avons décidé de l’intégrer au site intranet. 

Huit communautés d’échange ont été créées. Pour chacune de ces communautés, nous avons identifié des chercheurs et collaborateurs qui, de par leur renommée, charisme et recherches, crédibiliseraient l’outil. On leur a demandé de publier de manière à générer des échanges.

Vous allez me dire « à qui ? » ; nous avons demandé à ces leaders d’inviter des personnes dans leur environnement à leurs communautés. Puis, de même pour ces dernières. Une fois les premières publications, invitations aux groupes, et échanges réalisés, un certain « buzz » s’est créé autour de ce nouvel outil, très proche des réseaux sociaux bien connus comme Facebook ou LinkedIn. Les personnes n’ayant pas encore coopté – mais intriguées – ont désiré participer et les communautés se sont agrandies.

Vous avez par une certaine forme de « buzz » introduit le changement dans la manière de communiquer des collaborateurs de Givaudan mais est-ce que ce changement en dehors de l’effet d’annonce a perduré ? Est-ce que la réussite de cette implémentation d’un nouvel outil de communication collaboratif et participatif s’est révélée active sur le long terme ?

Nous avons créé huit communautés. Nos parfumeurs – qu’ils soient en Inde, au Brésil ou en Angleterre – ont rapidement vu l’avantage de connaître les avancées des uns et des autres face aux mêmes problématiques avec des clients et contextes différents. Les échanges entre les uns et les autres sont nées et demeurent aujourd’hui toujours actifs. Ce changement dans les relations a apporté un plus car il a concrètement permis à des collaborateurs de travailler ensemble.

Nos contributeurs sont aussi valorisés par des étoiles, titres, etc. sur la qualité de leurs publications et sur la fréquence de ces dernières. On voit ainsi émerger des personnes qui deviennent en quelque sorte des références sur certains domaines. Ainsi, leurs participations sont prises en compte et attendues. Ces personnes sont aussi contactées plus facilement lors de demande spécifiques par les membres de la communauté. Ainsi, l’outil est utilisé et devient une évidence pour nos chercheurs et collaborateurs au sens large. Le top management a également été sollicité pour publier et a ainsi donné toute sa légitimité à ce nouvel outil.

Cette implémentation d’un nouvel outil de communication via « Jive » était un projet pilote. Elle semble être concluante, mais avez-vous rencontré des difficultés ? Quel est son avenir à présent ?

Givaudan est présent dans plus de 40 pays, comme je l’ai mentionné au début de l’entretien. Un des freins au projet a été l’anglais dans un premier temps. Nos parfumeurs et aromaticiens en Amérique du Sud ou en Asie ne parlent pas forcément la langue de Shakespeare, alors qu’il s’agit de la langue la plus usitée dans les communautés et au sein du groupe. Ce frein a été dépassé assez rapidement puisque les échanges ont tout de même lieu et qu’ils perdurent.

Le pilote s’est avéré positif avant que je quitte la société. Les collaborateurs s’étant tellement approprié l’outil, qu’ils désiraient aller plus loin et intégrer leurs clients dans les communautés pour être encore plus proches dans les réponses à leurs demandes. C’est donc une éventuelle nouvelle évolution de l’outil avec, peut-être, des sous-communautés ouvertes à l’extérieur.


dossier préparé par:


Flormira Schmalz, Morgane Wüthrich, Xavier Lopez, Matthieu Weinstein