Le télétravail : un atout pour améliorer la productivité | Mars 2015


L'avis de deux experts: Adopter les collaborateurs nomades au quotidien

Le travail à distance est plus qu'un ensemble de technologies de télécommunications. Pour qu'il soit un succès, il doit s'appuyer sur les facteurs suivants : Un ensemble de compétence de la part des managers virtuels et la compatibilité des employés, la mise en place d'objectifs clairs et d'un mécanisme de communication de l'équipe virtuelle, ainsi que d'une infrastructure appropriée. Entretien avec Dr Buhlmann, chercheur expert du télétravail et M Dematté, praticien chevronné dans le domaine.

Entretien avec Dr Beat Buhlmann, Directeur général pour le développement de produits, Hult International Business School, Lucerne, Suisse.

Étant  un chercheur passionné des équipes virtuelles avec de vastes expériences de travail dans de grandes entreprises technologiques telles Hewlett-Packard, Dell, et Google, le Dr Buhlmann a obtenu son doctorat et publié le livre de gestion «Besoin de gérer une équipe virtuelle? Résumé des Théories et pratiques en 2006". Ce livre fournit des idées et des suggestions précieuses pour les entreprises afin de mettre en œuvre et d'améliorer la gestion de leurs équipes virtuelles. Dr Buhlmann nous conduira à explorer les fondements essentiels de ce qui fait une bonne équipe de travail à distance dans une entreprise, comment les construire et mesurer leurs performances.

Certains types de travaux pourraient être plus appropriés pour être réalisés à distance, que d'autres. Y a-t-il certains types de travaux qui sont plus appropriés pour le travail à distance que d'autres ?

La nature du travail à effectuer est un élément crucial pour déterminer si une tâche est appropriée pour être faite via du travail à distance. Toutefois, la nature du travail n'est pas un facteur limitant et n'est que l'un des nombreux aspects qui déterminent si un emploi peut se faire à distance ou non. Les autres facteurs importants qui doivent être pris en compte sont : a) la formation en collaboration virtuelle et b) les infrastructures de travail à distance.

En termes de a) la collaboration virtuelle, une formation suffisante en matière de gestion d'équipe virtuelle est le point clé. Les managers devront être formés sur la façon de diriger une équipe de télétravail. Les membres de l'équipe devront apprendre et s'habituer à travailler et à communiquer d'une manière distante. Au mieux, les personnes auront été formées pour la collaboration au sein d'une équipe virtuelle, meilleure sera la qualité de travail lors de télétravail.

En ce qui concerne b) les infrastructures, les entreprises doivent mettre en place un mécanisme visant à faciliter l'accessibilité de l'information et de la communication pour les employés à distance. Par exemple, certaines équipes virtuelles ont accès à des outils d'interaction tels que des informations dans le cloud. Ces outils facilement accessibles permettront aux télétravailleurs de communiquer et de travailler plus efficacement. Pour conclure, une entreprise a besoin d'une bonne gestion de l’équipe virtuelle et de bonnes infrastructures pour permettre de faire du télé travail pour différents types d'emplois.

Quand une personne travaille de loin, un problème courant est la façon dont il ou elle peut obtenir les informations nécessaires pour effectuer sa tâche. Dans une situation de travail à distance, quels sont les outils proposés, qui peuvent être utilisés pour faciliter l’accès à l’information ?

Une entreprise doit avoir un environnement de travail dans le cloud, au lieu d'envoyer des pièces jointes d'un employé à l'autre. L’envoi de différentes versions à travers de multiples aller retours peut facilement causer des conflits de version. En outre, si l'on veut modifier un document créé précédemment par d'autres au cours d'une réunion, il est possible que l'on ne possède pas la version finale, et que celle-ci se trouve sur le PC d'une personne, à son domicile. De ce fait, l'équipe ne sera pas en mesure de travailler à pleine capacité dans cette situation, ce qui diminuera son efficacité. Il est crucial de veiller à ce qu'une équipe virtuelle puisse accéder à tout moment et de n'importe où aux informations nécessaires, que ce soit  depuis un café ou via un smartphone. En outre, chaque membre de l'équipe a besoin d'accéder au même software, pour éviter les conflits de logiciel.

Lorsqu'un employé travaille à distance, un manager ne sera pas en mesure de juger si il ou elle travaille via sa présence physique. Comment un manager peut-il s'assurer que les employés travaillent comme prévu ?

Tout d'abord, les managers ont besoin d'embaucher les bonnes personnes avec le bon état d'esprit dès le début. Les employés qui travaillent à distance doivent être motivés. C'est parce que les travailleurs distants ne se montrent pas physiquement en fonction des heures de travail, que la surveillance ou le contrôle traditionnel ne fonctionne pas.

Ensuite, un manager doit mettre en place des sessions régulière de réunion en face à face avec chacun des membres de l'équipe. Le but est de comprendre comment on va offrir de l'aide et de discuter des difficultés quand elles apparaissent. Aussi, en raison de l'absence de langage corporel dans un environnement de travail virtuel, les managers et les membres de l'équipe doivent faire des efforts pour communiquer et pour surmonter le manque d'interaction physique.

Comment l'employeur peut-il mesurer la productivité d’un employé à distance ?

En termes de mesure de la performance, un manager doit savoir fixer des objectifs mesurables trimestriellement pour les employés. L'objectif doit être réaliste et non pas impossible à atteindre. En outre, des objectifs qualitatifs sont également nécessaires pour mesurer les résultats qui ne peuvent pas être quantifiés. Certains objectifs qualitatifs, comme par exemple l'évaluation anonyme des employés dans un 360, permettent aux intervenants de partager leur expérience.

Les sociétés doivent également avoir un moyen standard de suivre l'utilisation des outils. Par exemple, un outil de reporting convivial, avec lequel un employé a besoin de seulement cinq à dix minutes de temps par jour pour suivre ses progrès. Lorsque les entreprises déploient un outil pour leurs employés (comme par exemple un outil d’analyse de résultat par rapport à leurs objectifs), elles doivent s’assurer que ces derniers les utilisent. Attention toutefois car l’objectif n’est pas ici de mesurer le temps exact passé à se servir de l’outil en question. En effet, l’employé peut être interrompu et doit répondre à un message instantané, ou il est peut-être absorbé à la réalisation de certains travaux demandant du temps et de la concentration, et de ce fait, n’est pas visible comme connecté à cet outil. Une mauvaise interprétation par l’employeur du temps passé par l’employé à se servir de l’outil peut amener le développement d’un sentiment de méfiance de sa part. 

Une fois que le manager a rassemblé les résultats des performances des employés, selon les objectifs et l’évaluation, la prochaine étape est de comparer les résultats et d'identifier qui a des facilités, et dans quels domaines. Ensuite, un manager doit encourager le partage des bonnes pratiques de l'équipe pour améliorer le processus de transfert des connaissances. Le processus au départ servira à "motiver, mesurer et observer", et permettra au final "d'échanger" entre les employés. C'est par ce process que le manager améliorera de manière notoire l'efficacité de son équipe. 

Pour aller plus loin: Beat Buhlmann (2006), Need to manage a virtual team – Theory and practice in a nutshell, Maison d’édition Cuvillier Göttingen.

 

Entretien avec Monsieur Diego Dematté, Direction Générale de la productivité de l'utilisateur TIC et R&D, STMicroelectronics Castelletto/Italy

STMicroelectronics, compte parmi les leaders dans le marché des semi-conducteurs et emploie plus de 45’000 personnes dans le monde entier. M. Dematté travaille actuellement chez STMicroelectronics à Milan, en Italie, et dirige une équipe, qui se compose de membres travaillant à partir de bureaux locaux situés aux États-Unis, en France, en Inde, à Singapour, au Japon et à Cornaredo en Italie. Certains membres de son équipe travaillent à domicile.Le choix d’une multinational pour parler des collaborateurs nomades est justifié par la complexité de ses organisations, de la multiplicité de ses acteurs, des normes de qualité et de l'obligation de se conformer à la législation en vigueur dans chacun des pays où elle se trouve. S’appuyant sur sa pratique, Diego partagera avec nous ses expériences de gestion d'équipe à distance, ses défis journaliers ainsi que les opportunités de ce mode de management.

Votre équipe se compose de membres de différents pays, de différents continents. Comment décidez-vous si oui ou non un des membres de l'équipe peut travailler à distance (par exemple à la maison) ? 

Je suis basé chez STMicroelectronics (ST) en Italie. La société a instauré des procédures d'exploitation normalisées qui définissent comment le travail à distance doit se faire, et être en conformité avec les règlementations de la Communauté Européenne.

Pour obtenir le statut de travailleur à distance (qui peut travailler depuis son domicile) chez ST-Italie, la personne doit être considérée comme suffisamment mature et occuper une position d’une certaine responsabilité. En outre, les tâches qu’il effectue doivent être mesurables. Ensuite, et seulement après l'approbation par son manager direct et par le département RH, l'employé peut commencer à travailler à distance. Par la suite, un suivi est organisé pour comprendre et s’assurer que l'employé fournit un travail en rapport avec ce que l’on attend de lui.

Mais déterminer si une personne peut travailler à distance dépend également de la tâche qu'il ou qu’elle doit effectuer. Seulement certains types de travaux se prêtent au travail à distance. 

La complexité est croissante si le travailleur à distance se trouve dans un environnement qui implique beaucoup d'interactions physiques. C'est la raison pour laquelle, chez STMicroelectronics, le travail à distance n'est accepté que 1 ou 2 jours par semaine pour éviter que les principaux membres soient déconnectés de leur équipe.

Pour moi, il est très important qu'une personne qui travaille à distance ait un bon niveau d'ancienneté, de maturité et de compréhension. Cette aptitude clé de la personnalité est l’élément déterminant  lors de la décision ou non de permettre le travail à distance, et va garantir le bon niveau de la productivité de l'employé. 

Puisque votre équipe travaille dans différents lieux géographiques et que vous ne pouvez pas les voir la plupart du temps, comment faites-vous pour mesurez leur productivité ?

En termes de travail à distance, la plus grande crainte du département des ressources humaines est de savoir si le travailleur à distance travaille vraiment. Dans le cas d'un travailleur à distance basé en Inde, on m’avait demandé de vérifier si la personne tapait sur son clavier afin de mesurer si cette personne effectuait une activité réelle. La mesure de la productivité d'un travailleur à distance, pour moi, est basée davantage sur la confiance que sur le contrôle de cette personne. Il n'est pas nécessaire pour un manager de voir un membre de l'équipe tout le temps. Mais lorsque c'est nécessaire, les gestionnaires et les membres de l'équipe doivent savoir que chacun d'entre eux peuvent être contactés et qu'ils sont accessibles. Pour une équipe dans un environnement de production, les tâches à exécuter et leurs deadlines sont très claires, de sorte que le travail est très structuré. A l’opposé, dans des tâche de gestion, les mesures ne seront pas les mêmes, il revient donc au manager de gérer l’équipe en fonction des objectifs. 

Afin d'examiner le rendement de l'employé dans un processus d'évaluation, j'organise une conférence vidéo toutes les années, mais en général, j'essaie de passer une demi-journée ou une journée complète pour interagir avec les membres de l'équipe. 

Vous êtes un chef d'équipe virtuelle : quel genre de situations difficiles rencontrez-vous dans votre travail quotidien ?

Cela dépend de la configuration de l’équipe. La situation la plus difficile, est quand une partie de l'équipe travaille à distance, et l’autre depuis la société. Dans ce cas, ceux qui travaillent à distance se sentiront exclus et n’accéderont pas à des informations. Certaines ne peuvent s’obtenir ou s’échanger que pendant les pauses café ou le moment du repas de midi. Ce manque de contact occasionnel avec les autres membres de l'équipe pourrait causer un manque de coordination. Pour moi, cette situation est très inconfortable. 

Avec votre expérience de gestion d'équipe virtuelle, quels sont les conseils que vous souhaiteriez donner à d'autres chefs d'équipe à distance ?

Une fois qu'une équipe virtuelle est créée, il est important pour le manager de commencer avec un projet de kickoff et une réunion en face-à-face. Si ce n’est pas possible, le manager devra organiser au moins une réunion par vidéo conférence, puis rencontrer la/les personne(s) physiquement dès que possible.

Bien que la technologie facilite grandement les échanges et que la vitesse améliore les processus, à la fin, le résultat dépend surtout des personnes. Pour cette importante raison, un manager doit passer du temps physiquement avec les membres de l'équipe à distance. En outre, en raison des contraintes géographiques, il faut toujours plus de temps pour apprendre à connaître un membre de l'équipe à distance que lorsque celui-ci se trouve dans le bureau d’à côté. Cela est encore plus vrai lorsque vous gérez une équipe interculturelle.

Par exemple, mes collaborateurs basés en Asie savent exactement ce qu'ils m’ont présenté la dernière fois, et ils sont fiers de me montrer leurs améliorations. Ils croient que la raison pour laquelle je les rencontre est parce que je crois en eux.

En Italie ou en France, les gens agissent différemment. Ils croient que la raison pour laquelle je les rencontre est probablement parce que je souhaite vérifier leur travail ou les contrôler, et que je ne leur fais pas vraiment confiance.

Pour construire une équipe à distance réussie, tout dépend de votre attitude et de la manière de construire un lien avec vos collègues, surtout quand ils sont de cultures différentes. Si vous êtes en mesure de développer des relations profondes et une réelle confiance dans votre équipe, votre réussite est garantie.

Pour conclure, le succès d'une équipe dépend de la capacité de ses membres à établir de bonnes relations basées sur la confiance.  


dossier préparé par:


Florian Cotti, Hsiangting Lee, Glenn Meleder