Le télétravail : un atout pour améliorer la productivité | Mars 2015


Collaborateurs nomades entre opportunités et challenges

L’efficacité des collaborateurs nomades est conditionnée par la capacité du salarié à remplir ses obligations contractuelles en dehors des locaux de son employeur, en utilisant les outils de mobilité mis à sa disposition. L'impact de cette mutation grandissante se retrouve sur le travail fourni par le salarié. A un moment où le manager doit composer avec ce nouveau type de salariés nomades, il convient de s’interroger sur la productivité de ces derniers et la capacité du manager à savoir la mesurer.

Les technologies d’information et de communication au service des collaborateurs nomades

Les Technologies d’Information et de Communication (TIC) participent à la naissance et au développement des collaborateurs nomades. En effet, les TIC mettent à leur disposition un certain nombre d’outils, dont nous pouvons citer : les ordinateurs portables, les smartphones, les tablettes, les phablettes et autres terminaux dédiés. Les possibilités de connectivités se sont encore amplifiées, grâce à l’avènement du Cloud, permettant un accès direct aux informations de l’entreprise où que l’on se trouve. L’employé nomade peut ainsi interagir avec les données de l’entreprise, ce qui augmente sa réactivité et sa flexibilité.

Les TIC apportent, selon le rapport 2007 du Gartner Group, des réponses concrètes en termes de productivité, de collaboration, d’agilité et de réduction de coûts aux entreprises soumises à la pression incessante de l’hyper-compétitivité et de l’immédiateté.

A titre d’exemple, dans une étude sur les enjeux de l’adoption des technologies dans l’entreprise en 2012, le fournisseur de solution de sécurité informatique Symantec précise que les technologies mobiles sont devenues des “outils de développement critiques” pour les entreprises . De plus, sur 6'000 entreprises disséminées dans 43 pays, un tiers a déjà adopté l’utilisation d’applications mobiles spécifiques à leurs besoins, tandis que 71% pensent développer des applications mobiles sur mesure pour accroître leur productivité. Christophe Prudent, Directeur et fondateur de Toopixel.ch, se livre au même constat. Selon lui, les collaborateurs nomades ont une plus grande rapidité et une meilleure flexibilité grâce à l’utilisation de certains logiciels.

Grâce à leurs fonctions d’enregistrement, de stockage, de consolidation et de transmission des flux d’information, les TIC offrent en effet le support adéquat et permettent à une équipe à distance de collaborer en réduisant le besoin de se rencontrer. Ce point est d’autant plus appréciable pour une entreprise qu’il est rare de pouvoir rassembler tous les membres de l’équipe, à un même moment et au même endroit. 

L’augmentation des collaborateurs nomades

Nous avons pu constater que le phénomène du travail à distance prenait très clairement de l’ampleur, la spécialiste de gestion des ressources humaines Meghan M. Biro affirme que 30 à 45% des employés sont désormais des collaborateurs « virtuels » . De plus, comme expliqué dans une enquête Cegos en 2002, « si les entreprises favorisent le nomadisme en équipant leurs salariés, c’est parce qu’elles peuvent les contrôler. Ce droit régalien de l’employeur continue de s’exercer même si l’unité de temps et de lieu a disparu ». En fait, 39% des salariés considèrent même les technologies mobiles comme un nouveau moyen de contrôle, alors que 70% des employeurs affirment ne pas les utiliser comme moyen de suivi des objectifs individuels.

L’une des raisons supplémentaires pour lesquels les entreprises proposent à un futur employé la possibilité de travailler en mode nomade c’est qu’elles s’offrent la possibilité de recruter le talent ou l’expert tant recherché où qu’il se trouve, sans contraintes de zone géographique. Elles pourront ainsi s’assurer de travailler avec la personne qui leur convient le mieux, au meilleur prix, afin de s’assurer une plus grande compétitivité.

Comment structurer le travail des collaborateurs nomades

Si les TIC ajoutent une pression du pouvoir de plus en plus subtile sur l’employé, elles permettent en plus de structurer et d’uniformiser le travail afin de mieux mesurer les performances individuelles. 

Le cas ABConstruction, cité par Leclercq-Vandelannoitte (2013), en est un bon exemple. Cette filiale d’un groupe Français est spécialisée dans la conception et la construction de chaussées et revêtements routiers pour ses clients. Elle a équipé 2'500 chefs de chantier (répartis dans toute la France) d’une tablette connectée à l’entreprise et équipée d’un logiciel de gestion de chantier. Le chef de chantier publie quotidiennement un état d’avancement des travaux (comprenant les dépenses du chantier), lequel est envoyé au réseau central. L’implémentation de cet outil a permis d’homogénéiser les principes de gestion des chantiers et ainsi d’identifier les écarts à l’objectif. Cette manière de travailler a permis, une fois toutes les données consolidées, de déterminer la norme à laquelle l’ensemble des chefs de chantiers doivent se conformer.

Le déploiement de cet outil a permis aux employés de gagner en autonomie et en flexibilité. D’une manière générale, les employés nomades peuvent dorénavant accéder directement aux documents de l’entreprise, et échanger des informations à n’importe quel moment. Ils deviennent ainsi, non seulement, de véritables ambassadeurs, capables de prendre des décisions de manière autonome, mais tissent aussi une toile dont le flux d’information et de travail se fait en continu.

L’entreprise peut ainsi augmenter sa productivité en tirant bénéfice d’un réseau de collaborateurs nomades établit dans différentes zones géographiques, structurés autour d’un même outil et dont l’objectif mesurable est le même. 

Le cas pratique Ecodev quant à lui nous renseigne sur le fonctionnement d’une entreprise de 7 salariés basée à Neuchâtel. Elle a intégré un mode de fonctionnement en intégrant les collaborateurs nomades dès sa création. Cette société utilise bien évidemment un ensemble d’outils à disposition pour permettre des vidéoconférences ou la gestion de projets à distance, mais le vrai succès de son fonctionnement réside dans le choix de ses collaborateurs. Le maître mot de la relation avec l’employé est la confiance. A elle seule, elle permet d’éviter la mise en place de processus de contrôle complexes, chaque employé étant responsable de sa propre productivité.
On retrouve un point de vue identique, dans la partie interview de ce dossier, exposé par Diego Dematté. Bien que Dematté travaille dans une structure beaucoup plus importante que celle d’Ecodev, le choix du collaborateur qui aura à travailler à distance est déterminant. Le département des ressources humaines de la société qui l’emploie demande en effet à la personne qui va travailler en mode nomade d’être suffisamment « mature » pour obtenir ce statut.

 

Les challenges du travail nomade par rapport à la productivité

Si les outils se développent rapidement, et si l’entreprise a du mal à suivre cette évolution, alors le risque de tomber dans des cas comme celui de « Bob » peut survenir. Dans notre exemple, Bob, développeur informatique et salarié d’une entreprise, a trouvé moins fatiguant de sous-traiter son travail en Chine, sans que sa hiérarchie ne s’en rende compte. Bob faisait « comme si »  il travaillait réellement, mais passait son temps à surfer sur Internet. Pour tromper son manager, il allait même jusqu’à envoyer régulièrement un mail récapitulatif pour l’informer de l’avancement de ses projets.

Si cet exemple s’applique à un employé de bureau, on peut se demander ce qu’un collaborateur nomade peut réellement faire, loin de tout contrôle physique ? D’autant plus que l’accès à ce genre de fonctionnalité pour un salarié est aisé, comme on peut le voir sur le site www.mturk.com. Ce site vante en effet les mérites d’un service disponible en 24h x 7j, efficace et rapide, avec un paiement seulement si on est satisfait ! Comment alors être certain que l’employé nomade effectue réellement le travail pour lequel on le rémunère ?

 

Comme le confirme Diego Dematté, le management d’équipe de collaborateurs nomades est loin d’être évident. On comprend donc mieux pourquoi certains managers vont jusqu’à refuser de travailler de cette manière, préférant que leurs équipes soient présentes dans l’entreprise tous les jours. 

Les limites du télétravail

A l’heure où de nombreuses entreprises plébiscitent le télétravail, Yahoo décide tout simplement de le supprimer. Ses arguments sont choquants : Le manque d’interaction et de collaboration, la nécessité d’améliorer la vitesse d’exécution et la baisse de la qualité du travail ! L’adage populaire « loin des yeux, loin du cœur » pouvant probablement apporter une explication à ceci. Kraut et al. (1990) affirment, dans une étude réalisée au sein de 96 universités, que deux chercheurs universitaires résidant au même étage avaient six fois plus de chance de collaborer dans une recherche que ceux résidant à des étages ou dans des lieux différents. Par ailleurs, c’est aussi ce que nous confirme le Dr Beat Buhlmann en expliquant que la nature du travail à effectuer compte beaucoup pour déterminer si elle peut être réalisée par une équipe de collaborateurs nomades. 

Dans des cas comme la résolution d’un problème délicat nécessitant d’être débattu en profondeur et suscitant de nombreux et vifs échanges, ou la solution créative née d’une réunion entre quelques personnes à l’improviste dans une salle, la perception de toutes les subtilités sont difficiles à cerner pour des collaborateurs distants. Il ne s’agit là ni d’une limite managériale, ni d’une contrainte des outils, mais bien du besoin que nous avons tous d’une interaction physique avec les autres pour mieux nous comprendre, notamment au travers du body language, ou de l’écoute flottante (overhearing) pour mieux percevoir son environnement. De cette façon, l’information est captée par d’autres personnes que celle à qui elle est normalement destinée. Ce fait est mis en évidence dans l’étude d’un centre de SAMU (Karsenty et Pavard, 1997) qui démontre que les mécanismes collectifs de régulation visant à répondre le plus vite et le plus efficacement aux appels téléphoniques reposent sur la perception de la disponibilité des autres partenaires. Ceci n’est en effet possible que si les personnes se trouvent dans la même salle, leur permettant ainsi de percevoir la posture des autres collaborateurs, connaitre les appels en cours de traitement, ainsi que de leur niveau d'urgence. Dans cet exemple, la prise en considération du contexte, impossible à percevoir pour un collaborateur distant, est cruciale pour l'intelligibilité des actions de chacun et repose sur le partage d’un contexte cognitif.

Dans des cas comme la résolution d’un problème délicat nécessitant d’être débattu en profondeur et suscitant de nombreux et vifs échanges, ou la solution créative née d’une réunion entre quelques personnes à l’improviste dans une salle, sont impossibles à reproduire avec des des collaborateurs nomades. Il ne s’agit ici ni d’une limite managériale, ni d’une contrainte des outils, mais bien du besoin que nous avons tous d’une interaction physique avec les autres pour mieux nous comprendre, notamment grâce au body language. D’ailleurs dans nos courriels et SMS, viennent parfois figurer les émoticons, comme s’ils pouvaient être le prolongement de nos sentiments sous un format électronique!
 

Adapter le management pour répondre aux particularités des collaborateurs nomades

Pour les managers qui relèvent le défi de travailler avec les collaborateurs nomades, voici quelques unes de leurs paroles qui nous éclairerons et permettrons de mieux comprendre leurs sentiments :

- De la coordination plutôt que du contrôle: « Mon manager est toujours sur mon dos, il m’appelle tout le temps et me demande ce que je fais comme s’il n’avait pas confiance. Je ne le supporte plus ! »
- De la fermeté plutôt que de la surveillance indiscrète : « Mon manager à distance peut me relancer ponctuellement quand il s’aperçoit que je suis en retard sur un dossier. Ses relances sont claires et constructives car il me rappelle souvent les enjeux que je peux perdre de vue ».

Si les managers veulent pouvoir optimiser la gestion de leur équipe à distance, ils doivent intégrer le potentiel des nouveaux outils à disposition en combinaison avec les ressources de l’équipe elle-même.

Tout d’abord au niveau ressources humaines:

  • Garder à l’esprit que les équipes ne sont plus fédérées autour de la même hiérarchie, mais travaillent en interaction avec les membres d’autres groupes.
  • Considérer la réussite de l’équipe en tenant compte de la satisfaction des tierces personnes (client, fonctions transversales, etc.) et non pas seulement de l’équipe comme si elle n’avait pas d’interaction.
  • S’assurer que la réussite du ou des individus est mise en lumière autour de valeurs construites ensemble et partagées.
  • Mettre en place les techniques qui donneront à l’équipe le sentiment d’appartenance à l’entreprise (réunions de définition d’objectifs en commun en début de projet, de partage d’expérience ou d’idées régulièrement, de débriefing en fin d’un projet, de rites, de coutumes, etc.).
  • Comme dans toutes les équipes, le manager doit développer la maturité des collaborateurs en améliorant leurs compétences mais aussi et surtout leurs motivations. Pour autant que la compétence relève d’une aptitude ou d’une connaissance factuelle, la motivation d’une équipe nomade, n’est pas forcément tangible. Elle demandera au manager un véritable effort d’attention pour s’assurer que le collaborateur garde un esprit volontaire et engagé.

Ensuite, en ce qui concerne la communication:

  • Tenir compte du fait que le temps est devenu asynchrone.-Définir des règles du jeu en matière de circulation de l’information de la coordination et de la cohésion qui seront les clefs du succès.
  • Faire en sorte que les actions soient concertées et débattues avant d’être mises en place.


Pour finir, l’optimisation des résultats :

  • L’unicité de lieu, de temps et d’espace n’existent plus. Le manager doit l’intégrer dans la gestion de ses équipes, pour le mettre à son profit. Par exemple, une tâche commencée en Europe, pourra être poursuivie par une équipe en Amérique, puis achevée par une autre en Asie, permettant ainsi d’optimiser la durée nécessaire à sa réalisation.
  • Préférer jouer le rôle de facilitateur et de coordinateur plutôt que celui de dirigeant ou d’évaluateur.


Le Panoptique électronique au service de la productivité 

Heureusement, si les managers ne savent pas complètement s’adapter à ces changements, ils peuvent toutefois compter sur l’effet du «panoptique électronique» qui aura pour conséquence que le collaborateur nomade, de lui-même, s’obligera à une autodiscipline continue, due à sa crainte de se sentir surveillé. Le panoptique est une conception architecturale carcérale dont l’objectif est de permettre à un gardien unique, se trouvant dans une tour centrale, de surveiller et d’observer les prisonniers enfermés autour de la tour, sans que ceux-ci puissent se rendre compte si ils sont surveillés ou non. Les prisonniers, se sachant/pensant surveillés, intègrent d’eux-mêmes les contraintes du pouvoir, et deviennent ainsi le principe de leur propre assujettissement.

Conclusion

Pour obtenir la meilleure productivité de son équipe de collaborateurs nomades, le manager doit s’obliger à plus de rigueur dans la définition et la réalisation des objectifs. Il doit aussi instaurer des pratiques d’échange et de partage de l’information entre les membres de l’équipe. Les outils lui seront fort utiles et l’aideront à structure ces processus.

Mais il lui sera nécessaire de rencontrer physiquement ses collaborateurs afin de tisser le lien de confiance si primordiale à la gestion de n’importe quelle équipe. Dans ce cas, ce sont ses talents de manager qui lui permettront de gagner cette confiance.

Nous tenons à préciser que pour la réalisation de ce dossier, notre équipe de collaborateurs nomades s’est structuré en utilisant des outils comme Skype, les échanges par mail et aussi le travail sur un fichier partagé à l’aide de Google docs. Toutefois, à certaines étapes clés, des réunions physiques entre nous ont été nécessaires afin d’échanger, de partager des points de vue différents, et de prendre des décisions communes.

Pour prolonger la lecture: nos sources

Livres, articles :
Leclercq-Vandelannoitte A (2013), Travail à distance et e-management, Dunod, Paris.
Déroulède B. (2009), Manager à distance en toute sérénité - Les Guides Pratiques, ESF
Bouvard P, Storhaye P (2013), Le travail à distance, télétravail et nomadisme : leviers de transformation des entreprises, Dunod, Paris.
Leclercq-Vandelannoitte A, Isaac H (2013), Technologies de l’information, contrôle et panoptique : Pour une approche deleuzienne, Systèmes d'information et management, 18(2).

Sites web :
http://basepub.dauphine.fr/ (consulté le 02.03.2015)
http://www.gbnews.ch/ (consulté le 02.03.2015)

http://www.01net.com/ (consulté le 02.03.2015)
http://ecodev.ch/blog/ (consulté le 02.03.2015)
http://www.awt.be/ (consulté le 02.03.2015)
http://www.commentcamarche.net/ (consulté le 02.03.2015)
http://www.forbes.com/ (consulté le 02.03.2015)
https://www.mturk.com/ (consulté le 02.03.2015)
http://lexpansion.lexpress.fr/ (consulté le 02.03.2015)
http://pistes.revues.org/3755?lang=en (consulté le 02.03.2015)
http://www.persee.fr/ (consulté le 02.03.2015)


Sources images : 
http://skillcrush.com/wp-content/uploads/2014/10/woman-drinking-water-successfully.jpg
http://www.shoretelsky.com/media/2013/08/dillbert2.gif
https://www.mturk.com/mturk/welcome
http://info.eccentex.com/Portals/166510/images/beachworking.jpg

 


dossier préparé par:


Florian Cotti, Hsiangting Lee, Glenn Meleder