La customisation : défi de la consommation | Avril 2014


La customisation de masse : le défi de la flexibilité

La mise sur le marché de modèles uniques, produits en série, a vécu ses heures de gloires. Aujourd’hui, le maître-mot devient «customisation de masse». Levier efficace de fidélisation de la clientèle, cette stratégie industrielle et organisationnelle de différenciation n’en demeure pas moins un véritable défi pour l’entreprise. En effet, cette dernière doit réaliser une production individualisée, respectant un coût, une qualité et un temps de fabrication alignés à ceux d’une production en série.

Les dessous d'un anglicisme

Si la locution ne bénéficie pas encore d’une entrée dans les dictionnaires et qu’aucune étude sérieuse n’en mesure l’importance, son emploi, dans le langage courant, s’est largement répandu depuis les années 2000 (Seifert, 2014). Ainsi, le consommateur, qu’il serait tentant de nommer consomm’acteur, se plaît à customiser ses chaussures, sa voiture ou son meuble, en y ajoutant la touche qui reflète au mieux son envie du moment. En revanche, accoler le terme à celui de masse semble relever, de prime abord, du paradoxe.

Introduit pour la première fois en 1987 par l’Américain Stanley M. Davis, dans l’ouvrage Future perfect, le terme de customisation de masse, tiré de l’anglais mass customization, n’a cessé de se spécifier. De plus, il est à distinguer, selon Daaboul (2011), de la personnalisation de masse qui désigne les processus mis en place par l’entreprise pour individualiser la relation client sans que ce dernier ne participe à la création du produit, comme dans le cas des courriels nominatifs.

Par ailleurs, la customisation de masse peut recevoir plusieurs qualificatifs. Pine (1993) affirme qu’elle peut être qualifiée de collaborative, lorsque le client participe à la conception du produit, de cosmétique, quand la customisation ne concerne que le packaging du produit, ou d’adaptative, dès lors que le client procède à la customisation du produit après son achat.

Les entreprises adoptent diverses optiques pour intégrer la participation du client au processus de customisation de leurs produits. Ces stratégies présentent des avantages multiples, comme la réduction de la surproduction ou la différenciation de la concurrence. De plus, la customisation de masse facilite l’acquisition et la fidélisation de clients, par le biais d’un achat vécu comme une expérience sur-mesure (Merle, 2007). Néanmoins, l’entreprise se doit de trouver le parfait équilibre entre le degré de customisation de l’offre souhaitée par le client, son prix d’achat et l’investissement financier, organisationnel et technique nécessaires. Ainsi, le passage d’une production standardisée à une customisation de masse ne s’improvise pas, il résulte d’un diagnostic complet de l’entreprise. 

L'entreprise passée au crible

L’offre de produits et services customisés en masse est large et diversifiée. Nutella (étiquette personnalisable), La poste Suisse (timbres personnalisables – concept Mon Timbre à Moi) ou Nike (chaussures customisés sur la plateforme ID) figurent parmi les multiples marques offrant actuellement une customisation de masse à leurs clients.

Toutefois, malgré cette diversité, la customisation de masse ne peut s’appliquer indistinctement à toutes les catégories de produits ou services. Ainsi, il apparaît inconcevable d’acquérir une bouteille de Coca-Cola ne contenant pas le fameux breuvage à l’origine du succès de la marque, ou de pouvoir choisir, sur une plateforme électronique, la couleur ou la forme de son légume préféré. La customisation de masse est donc une stratégie dont il faut évaluer de prime abord la pertinence, au regard de des produits et cibles de l’entreprise, avant d’en envisager l’adoption. En effet, Agard (2014) affirme que cette stratégie doit être évaluée en fonction «du besoin de customisation ressenti par le client, variant en fonction de la nature de l’attachement éprouvé envers la marque».

Inadaptée aux produits dits de première nécessité, comme la farine, l’eau de javel ou l’engrais, la customisation de masse se révèle en revanche être une stratégie gagnante pour les marques susceptibles d’entretenir avec le consommateur de forts liens d’ordre affectifs, tels que l’attachement, l’engagement ou l’identification. Si la customisation de masse a pour enjeu d’intensifier ces liens préexistants, elle ne devrait en revanche pas s’appliquer aux composantes de la marque qui permettent son identification, tels qu’un logo, un packaging ou un contenu reconnaissable de tous. Ce délicat équilibre constitue la base du processus d’élaboration de l’offre customisée. 

L'élaboration d’une offre sur-mesure

Pour être efficace, l’offre se doit d’être parfaitement adaptée aux attentes des consommateurs. En ce sens, Agard (2014) précise qu’une gestion efficace de la relation client est un prérequis à son élaboration. Les entreprises disposent d’une large palette d’outils de personnalisation: les réseaux sociaux, les courriels, les formulaires, mais aussi les cookies, associés à une bonne connaissance du data mining (une méthode permettant d’extraire d’un grand nombre de données des informations pertinentes). Cette étude préalable permettra notamment de déterminer le produit à customiser, le type de customisation à effectuer, mais aussi l’ancrage dans le temps de cette stratégie. En effet, si l’enjeu de l’entreprise est moins de conquérir de nouveaux clients que de fidéliser une communauté de fans, comme c’est le cas de Coca-Cola par exemple, l’offre s’apparentera à une opération marketing ponctuelle.

Parallèlement à cette réflexion, l’entreprise s’intéressera également à ses propres capacités à customiser, ces dernières ne se limitant pas à des questions de budget. Cette évaluation considérera aussi le niveau de gestion des connaissances de l’entreprise et la performance de sa chaîne de production. En fonction de ces résultats, le lieu de la customisation sur la supply chain sera déterminé. Celle-ci pourra s’opérer au niveau de:

  • La conception: dans ce cas, la customisation touche à l’une des bases du produit. A titre d’exemple, il en va ainsi de l’offre proposée par l’entreprise française Valmary: des chemises sur-mesure, pour lesquelles il est possible de choisir le tissu, la forme du col, la couleur et la taille.
  • La fabrication et l’assemblage: ces lieux correspondent au type de customisation le plus courant, consistant en l’ajout d’éléments additionnels sur un produit de base, ou un assemblage particulier de composants déterminés. Nike, Dell, M&M’S, Longchamp ou encore Coca-Cola sont autant de marques à avoir choisi de customiser leurs produits à ce niveau de la chaîne de production.
  • La distribution: cette étape de la chaîne renvoie à la customisation précédemment qualifiée d’adaptative. Elle fait appel à la différenciation retardée, un mode d’organisation consistant à repousser le plus loin possible le moment où le produit va acquérir son identité finale. C’est l’exemple de Quiksilver, qui offrait à ses clients une râpe leur permettant de customiser à leur guise le jeans acheté.

Chacun de ces lieux de customisation sur la chaîne de production représente des avantages et des contraintes, qu’il s’agira de confronter aux performances de l’entreprise. Par ailleurs, la customisation intervenant au niveau de la distribution apparaît souvent comme la voie la moins contraignante, et de fait la plus recommandable. En effet, si ce choix stratégique peut n’impliquer que le recrutement d’une force de vente qualifiée et compétente, cette orientation ne conviendrait en revanche pas à des articles distribués en grandes surfaces ou nécessitant une customisation complexe.

A l’inverse, la customisation ayant lieu au niveau de la conception du produit est à privilégier pour certaines industries, comme l’habillement et le textile. Cette customisation nécessiterait la mise en place d’un système d’information efficace, d’une production totalement différenciée et de fournisseurs et livreurs se distinguant par leur flexibilité. Enfin, la customisation intervenant aux niveaux de la fabrication et de l’assemblage apparaît comme un juste milieu idéal pour toutes les marques. Néanmoins, elle nécessite, tout comme la customisation localisée au niveau de la conception, une véritable transformation de l’entreprise, qui passe par l’adoption de solutions industrielles ad-hoc.

L'apport de solutions techniques et humaines

Traditionnellement associée à des flux interrompus, à une chaîne de production difficile à arrêter en cas de problèmes, à un important taux d’absentéisme des employés et à des stocks conséquents, le modèle de la production de masse ne peut satisfaire les exigences de flexibilité prévalant pour une production individualisée. Pour concilier qualité, productivité, coût et flexibilité, une production qualifiée d’au plus juste doit être mise en place. Ce modèle d’organisation, développé notamment par Toyota dans les années 1950, permet d’optimiser les compétences techniques et humaines de l’entreprise pour assurer une production individualisée alignée aux coûts d’une production de masse.

A ce titre, les Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) jouent un rôle fondamental dans ce processus de production. Ces TIC permettent de réduire les frais de production tout en optimisant les temps de fabrication et de livraison des produits customisés, comme le précise Poupard (2003). Ainsi, des systèmes efficients d’aide à la création (CAD) pourront être introduits en amont de la chaîne de production, pour aider le client à concevoir son produit. Ces interfaces présenteront un catalogue restreint d’options de customisation, non seulement pour que l’expérience d’achat ne soit pas trop longue et complexe, mais aussi pour limiter les nombre de composants, afin de garantir une customisation rapide et peu coûteuse pour l’entreprise. Enfin, ces systèmes devront être configurés de telle sorte à éliminer la distinction entre la commande du client et celle destinée à la production.

Plus largement, les TIC intégrées à la chaîne de production seront nécessaires à l’automatisation de certaines tâches relativement simples, comme la réalisation de patrons dans le secteur de la confection, ainsi qu’au rassemblement et au partage des connaissances. En effet, l’entreprise adoptant une production au plus juste se doit d’accorder une importance toute particulière à la valorisation des compétences de ses employés. Dès lors que les tâches simples seront prises en charge par des systèmes informatiques intégrés, celles nécessitant de réelles compétences seront effectuées par du personnel formé. Ainsi, le contrôle du flux de production, des stocks limités, et le suivi des relations avec les fournisseurs, choisis pour leur flexibilité davantage que pour leur prix, sont des tâches que l’entreprise devra attribuer à des pôles de compétence précis. Ainsi, l’entreprise, désormais taillée à la mesure des attentes de ses clients, aura pleinement relevé le défi de la customisation!

Pour en prolonger la réflexion – nos sources

Entretien
Agard Bruno, Professeur agrégé, Département de Mathématique et de génie industriel de l’Ecole Polytechnique de Montréal, Canada (Interview réalisée le 3.3.14).

Ouvrages
Daaboul J. (2011), Modélisation et simulation de réseau de valeur pour l’aide à la décision stratégique de passage de la production de masse à la customisation de masse, thèse de doctorat soutenue le 9 décembre 2011 à l’Ecole Centrale de Nantes.
Davis S. (1987), Future perfect, Addison-Wesley.
Peppers D. & Rogers M. (1993), Le one to one: valoriser votre capital client, Ed. d’Organisation.
Pine II J. (1993), Mass customization, the new frontiers in business competition, Harvard Business School Press.
Poupard J. (2003), De l’individualisation de masse à l’industrialisation de la commercialisation via les TIC: l’utilisation de l’information par les sites web marchands, thèse de doctorat en Sciences de l’information et de la communication soutenue en 2003 à l’Université de Grenoble 3.

Articles
Filser M. (2002), Le marketing de la production d’expérience: statut théorique et implications managériales, Décisions Marketing, 28, pp.13-21.
Géroudet S. (2014), Costumes, vélos, meubles… le retour gagnant du sur-mesure, PME Magazine, février 2014, pp. 54-57.
Kotha S. (1995), Mass customization: implementing the emerging paradigm for competitive advantage, Strategic Management Journal, 16, Summer, pp.21-42.
Merle A., Chandon J.-L., Roux E. (2007), La valeur perçue de la customisation de masse: conceptualisation et mesure, Actes du 23ème Congrès International de l'AFM, 31 mai & 1er juin 2007, Aix-Les-Bains.

Sources web
Abc-netmarketing,
www.abc-netmarketing.com (consulté le 10.3.14).
Atlantico, www.atlantico.fr (consulté le 15.3.14).
Confédération suisse, www.kmu.admin.ch (consulté le 28.3.14).
Journal du Net, www.journaldunet.com (consulté le 17.3.14).
Les Echos, www.lecercle.lesechos.fr (consulté le 4.3.14).
L’Usine Nouvelle, www.usinenouvelle.com (consulté le 7.3.14).
Market’ment vôtre, www.marketment-votre.com (consulté le 13.3.14).
Wellcom, www.wellcom.fr (consulté le 28.2.14).

Source image : Rédaction E-sens sous la licence Creative Commons


dossier préparé par:


Oscar Andres Becerra Alvarez, Frédérique Bleyzac, Gaëlle Hennet, Haruna Ruegg