Business modèles du digital: le gratuit gagnant | Mai 2014


Du gratuit dans le business modèle: «100% des gagnants ont tenté leur chance»

Les fondamentaux restent mais la pression économique exogène, des technologies innovantes et les changements comportementaux des internautes font émerger une extension des e-business modèles du gratuit. Pour autant, ce dernier, même si son utilisation est aujourd’hui largement répandue sur le web, ne constitue pas forcément un facteur clé de succès. La pérennité de toute entreprise résultant d’avantage d’une adaptation constante de son business modèle aux variations de son environnement.

Le gratuit: une addiction dangereuse mais efficace

La gratuité est communément considérée comme la transaction commerciale la plus simple, un bien ou un service reçu sans contrepartie financière. Toutefois, Anderson (2009) affirme qu’il s’agit d’un «concept à la fois familier et mystérieux, puissant et méconnu». En effet, à quelques exceptions près, ce thème, très complexe, reste peu traité par la littérature économique et juridique (Benghozi, 2010). Et les raisons de son omniprésence constatée sur internet ne s’expliquent donc pas par sa simplicité mais en partie dans les origines même de l’Internet, un réseau né sous le signe du partage et de l’échange du savoir de l’humanité (Benghozi, 2010).

Ainsi, si pour les nouvelles générations, la gratuité sur internet représente une évidence, les études montrent que les utilisateurs de plus de 30 ans restent en grande majorité sceptiques à l’idée que l’on puisse «manger à l’œil» (Anderson, 2009). Mais si la gratuité soulève des suspicions (Anderson, 2009), elle attire l’attention comme rien d’autre (Dyson, 1995). Et cette qualité dans le monde numérique est hors de prix. C’est peut-être le meilleur moyen d’ouvrir les portes aux nouveaux prospects (Anderson, 2009; Pauwels et Weiss, 2008).

Abuser de ce qui est gratuit n’apporte a priori aucune contre-indication, mis à part pour certains domaines d’activité comme les jeux. En effet, les e-business modèles gratuits qui proposent des jeux peuvent rendre malade. Le programme NANT (Nouvelles addictions nouveaux traitements) des Hôpitaux Universitaires Genevois (HUG) ainsi que le Centre du jeu excessif du Centre Hospitalier Universitaire Vaudois (CHUV) reçoivent et aident les internautes à se défaire de l’addiction du jeu sur le web. Les psychologues Coralie Zumwald (CHUV) et Gabriel Thorens (HUG) observent une tendance à l’augmentation de ce type de consultations.

Sans nier la réalité d’une frange infime des consommateurs victimes d’addiction, force est de constater que ces jeux gratuits en ligne sont un business modèle rentable. Le fulgurant succès planétaire de certains jeux comme Candy Crush Saga ou Angry birds en est le témoin irréfutable. Ces ingrédients clés de succès sont transposables à d’autres secteurs d’activité. Les sites www.20minutes.ch, www.itunes.com, www.skype.com entre autres ont fait du gratuit un succès.

Ainsi, Mesdames et Messieurs les e-entrepreneurs, pensez à vous inspirer de ces mécanismes qui fonctionnent pour développer votre modèle d’affaires gratuit sur le web. Générer la récompense, inviter votre internaute à progresser et à participer à l’amélioration de vos prestations et écourtez votre processus d’achat pour ne pas entraîner la lassitude. Selon votre domaine d’activité, vous jugerez si des prestations payantes sont opportunes et peuvent compléter les revenus issus de la publicité. Mais n’oubliez pas que celles-ci doivent être proposées au juste prix et c’est certainement cela qui sera le plus difficile à déterminer.

Le cas de la presse illustre cet état de fait. Bousculée par l’arrivée de e-business modèles gratuits, la presse dite traditionnelle s’est lancée elle aussi dans l’expérience de l’information gratuite sur le net, cherchant à tâtons un modèle d’affaires qui préserve les activités traditionnelles tout comme celles du digital.

A l’occasion de leur conférence de presse annuelle, le 13 mars 2014, le groupe de presse Tamedia annonçait le retour du payant pour ses éditions en ligne. Le cas démontre que la gratuité n’est pas source de succès pour tous les domaines d’activités et qu’il faut plus que le gratuit pour rencontrer et perpétuer un modèle prospère et pérenne.

Les entreprises aux portes d’un «e-inconnu» séduisant et mystérieux

L’étude réalisée en novembre 2012 par Ernst & Young Advisory, relative aux Modèles d’affaires en mutation, atteste que «les entreprises suisses s’attendent à des défis considérables dus à la modification des conditions-cadres et en particulier le changement de comportement des clients». Le développement des nouvelles technologies ainsi que la modification des modèles d’affaires de partenaires et clients constituent les facteurs exogènes d’attention. Les sondés estiment que «leur réussite passe par l’identification de canaux de distribution plus efficaces et par une amélioration de leurs systèmes d’information». Deux tiers des entreprises interrogées perçoivent une pression moyenne à très forte pour adapter leur modèle économique et plus de 70% des entreprises considèrent que la refonte de leur modèle d’affaire est un objectif stratégique prioritaire.

Il ressort également de cette étude que la plupart des entreprises sondées ont d’ores et déjà débuté leur mutation tout en reconnaissant qu’il s’agit d’un saut dans l’inconnu. Les entreprises sont confiantes en un avenir porteur d’une séduisante capacité d’innovation dont les contours sont encore flous mais qu’elles sont en mesure de dessiner elles-mêmes plutôt que d’y être contraintes.

Cette enquête révèle que les entreprises ont bien conscience du changement imminent des modèles d’affaires ainsi que des sources de pression menant à des mutations dans les modèles de création de valeur. Si les modèles du e-gratuit sont évoqués à mots couverts, c’est bien la e-rentabilité qui est en pointe de mire des priorités.

Le rôle de la permanence: la technologie joue les trouble-fête

Internet est un exceptionnel outil de communication planétaire. Toutefois, il recèle de nombreux dangers pour les entreprises qui travaillent en exclusivité ou partiellement sur la toile. Grâce au web, les marchés ont vu entrer de nombreux concurrents grâce à la levée des barrières rendues possibles par une technologie devenue accessible.

Comment imaginer alors une quelconque permanence des e-modèles lorsque l’ensemble des participants à la chaîne de valeur est surinformée grâce à une technologie en perpétuelle évolution. Si les business modèles de l’économie traditionnelle des années 90 ont finalement peu évolué à l’exception de la terminologie utilisée ou des représentations graphiques qui en sont faites, l’économie numérique intègre une non permanence des modèles ou pour être plus exacts, une permanence des évolutions. Mais avec toutes ces évolutions et tous ces possibles, comment garantir rentabilité et pérennité aux entreprises d’aujourd’hui et de demain?

Gratuit ou pas, le graal c’est le business modèle

En mai 2014, une recherche sur Google sur les e-business modèles révèle 1.4 milliard d’occurrences! Ce sont dix fois plus de résultats que pour innovation et funding!

Depuis 2010, la référence en matière de business modèle est l’ouvrage d’Alexandre Osterwalder et de Yves Pigneur – Business model – nouvelle génération, BMG. Aidés de près de 500 co-auteurs, ils rédigent un ouvrage qui rencontre un succès immédiat. Ce livre devient un outil essentiel pour développer un modèle en neuf points, du segment de clients aux ressources. A la fois pratique et théorique, ce manuel permet d’identifier les adaptations, les enjeux et les innovations à entreprendre pour son propre modèle d’affaires.

BMG, en devenant LA référence en terme de création/validation de business modèle va faire la fortune de certains de ces auteurs et être utilisé dans d’autres business modèle. Ainsi www.enigmaprod.ch commercialise des ateliers de 8 à 50 participants utilisant le BMG pour développer/créer de nouveaux courants d’affaires. Leur promesse : «Il existe mille manières de lancer un produit ou un service, comme la transaction ou l’abonnement. ?? Un workshop BMG vous aidera à sélectionner la meilleure méthode pour proposer votre nouveauté. Le workshop BMG est un puissant vecteur d’innovation qui permet aussi de mettre en place un vrai système bottom-up, de la base au sommet. Les membres des différentes équipes ont l’occasion de mieux comprendre leur mission, celle de leurs collègues et de collaborer plus étroitement sur des projets spécifiques.»

Autre preuve que le modèle d’affaires et devenu un enjeu majeur de la pérennité des entreprises, des plateformes participatives gratuites destinées à créer des business modèles innovants, émergent et mettent en œuvre une dynamique participative. Le site www.socialbusinessmodels.ch centre son modèle de valeur autour de la communauté et articule son modèle de revenu sur la cotisation.

Et si le web 3.0 instaurait un e-standard économique?

Et si «le web à venir» consistait à inverser la Pyramide de Maslow et à considérer le monde numérique comme une économie nouvelle, complémentaire de l’économie traditionnelle, où les besoins d’appartenance, d’estime et d’accomplissement seraient les fondamentaux?

N’est-ce pas sur ces critères que se sont construits les succès des réseaux sociaux, des jeux en ligne, des tutoriels ou des Massive Open Online Courses (MOOCs)? La valeur marchande de ces sites, basés sur des modèles gratuits, tend à penser que la réponse est oui!

Selon Romain Parent et Valérie Chanal dans leur étude Quels business modèles pour les plateformes Web 2.0: les apports de la théorie des marchés bifaces, «il apparaît que l’approche classique de description d’un business modèle autour de la proposition de valeur, de l’infrastructure de production, du réseau de valeur et du modèle de revenu ne permet pas de saisir la complexité des business modèles des plateformes Web 2.0». Ils considèrent que la vraie dynamique d’innovation du Web 2.0 a consisté à «offrir toute une palette de services gratuitement et toujours plus nombreux, donc à créer de l’audience mais pas à valoriser cette audience».

Ces auteurs estiment que l’avenir durable et rentable des business modèles du web passe par la création d’une proposition de valeur dynamique dite bifaces. En 2009, ils définissent un marché bifaces (ou multi-faces) comme un marché où une plateforme permet des interactions entre des utilisateurs et tente de «faire monter à bord» chaque face du marché par une tarification appropriée (Rochet et Tirole, 2006).

Bien qu’il n’existe à ce jour pas de définition commune de ces marchés bifaces dans la littérature économique, ils répondent toutefois à trois caractéristiques essentielles :

  1. Le marché bifaces est constitué de deux services ou produits différents, soit un par face, dont les prix sont différents;

  2. Le marché est caractérisé par des effets de réseau indirects: le bénéfice d’un client dépend du nombre de clients de l’autre groupe;

  3. La plateforme active sur un marché bifaces jouit d’un pouvoir de marché bilatéral lui permettant de négocier les prix pour chacune des faces.

Sur ce type de marché, la condition de la réussite de la plateforme est de lier deux groupes de clients différents afin d’activer les effets d’attractivité qui sera le levier de génération du revenu de la plateforme. Ceci est illustré dans le jeu par le schéma ci-dessous.


Il semble que les nouveaux modèles économiques du gratuit s’articuleront autour de la valeur perçue plus que sur le prix, respectivement sur la notion de gratuité. Ce n’est pas l’objet ou le service qui est valorisé mais l’ensemble de la prestation du modèle et la qualité de sa pertinence par rapport aux attentes et contraintes de l’environnement.

Les modèles bifaces émergent et connaissent déjà du succès au travers de certaines chaînes de télévision, de jeux gratuits ou de site de rencontres. Il s’agit certainement d’un paradigme économique qui pourrait devenir un e-standard économique à l’ère du Web 3.0.

Pour prolonger la réflexion – nos sources

Livres, articles et thèse de Doctorat :

Anderson C. (2009), Free: The future of radical price, Ed. Hyperion, New-York
Benghozi P.- J. (2010), Pourquoi parler de nouveaux modèles d’affaires?,
Les cahiers de l’ARCEP, avril-mai-juin 2010
Benghozi P.- J. (2011),
Culture et gratuité ou économie des gratuités? , Le prix de la culture: la gratuité au prisme du droit et de l'économie, Ed. Mare et Martin, coord. par P. Mbongo, pp.183-198.
Cardoso A. (2014), Drogués des jeux pas si gratuits,
Le Matin, 22 avril 2014.
Eyquem-Renault M. (2011),
Analyse pragmatique du Business model et performations de marché dans l’entrepreneuriat technologique, Thèse de doctorat, Ecole nationale supérieure des mines de Paris.
Moingeon B. et Lehmann-Ortega L. (2010), Genèse et Déploiement d’un Nouveau Business Model : l’Etude d’un Cas Désarmant,
M@n@gement, 13(4), pp. 266 - 297.
Osterwalder A. et Pigneur Y. (2010),
Business Model Generation:?A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers, New York Wiley 2010
Parent R. et Chanal V. (2009), Quels business models pour les plateformes Web 2.0 : les apports de la théorie des marchés bifaces,
Actes de la Conférence Internationale de Management Stratégique, Grenoble.

Sites web :

CIGREF – L’entreprise numérique : le modèle d’affaires de l’entreprise numérique, pp 40-51, 2010, www.mines-paristech.fr (consulté le 14 avril 2014)
Ernst & Young, www.ey.com (consulté le 10 avril 2014)
IPdigIT, www.ipdigit.eu, Prezi a successful freemium model (consulté le 14 avril 2014)
IPdigIT, www.ipdigit.eu, Economie des contenus numériques : bientôt la fin du gratuit (consulté le 14 avril 2014)
IPdigIT, www.ipdigit.eu, Peut-on se faire de l’argent avec du gratuit (consulté le 14 avril 2014)
IPdigIT, www.ipdigit.eu, Francqui et Prezi (consulté le 14 avril 2014)
Tamedia, www.tamedia.ch (consulté le 13 mars 2014)

Images :

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dossier préparé par:


Véronique Bedel, Nadia Mettraux-Bermudez, Elena Morier