Technologies et temporalités en entreprise | Mars 2013


Adaptation aux usages : un défi continu

Les entreprises tentent de suivre le rythme de changement technologique continuel. L’adoption des nouveaux usages en interne et externe est un challenge pour le management. Éclairage apporté de deux CEO issus d’univers différents : 139 ans de luxe et 13 ans de solutions informatiques.

Interview avec M. Philippe Léopold-Metzger, CEO de Piaget, maison d’horlogerie et de joaillerie de luxe depuis 1874. Siège de Piaget à Plan-les-Ouates, le 12 Mars 2013.

1. Selon J.N. Kapferer (Luxe oblige) "le luxe incorpore du temps; c'est une source essentielle de sa valeur, alors que ceux qui s'offrent le luxe sont souvent des personnes qui vivent vite." Comment une maison de tradition se positionne-t-elle par rapport à une clientèle vivant dans l'instantanéité?

 C’est justement ce que j’adore. Le client d’aujourd’hui recherche dans nos produits l’antidote à la course effrénée qu’ils vivent chaque jour pour atteindre leurs objectifs. Le grand luxe les apaise, nos produits deviennent des objets de contemplation, avec lesquels se crée une vraie complicité émotionnelle. La finalité du produit de luxe n’est pas la fonction mais le plaisir de posséder un objet unique, dessiné, conçu et réalisé par de vrais artisans. Notre philosophie n’est pas le temps lui-même, mais c’est de donner du temps au temps. 

2. Piaget a intégré les réseaux sociaux dans sa communication mais privilégie la vente de sa collection en boutique. Dans quelle mesure l’acte d’achat sur le web, impersonnel et instantané, est-il conciliable avec les impératifs du domaine de luxe?

Ce qui est primordial pour une marque comme Piaget, c’est d’offrir une variété de services d’excellence à nos clients, à l’image de nos produits. Aujourd’hui, nos clients, qui ont souvent un profil d’indépendant, chef d’entreprise ou leader dans leur activité, ont adopté les nouvelles technologies dans leur quotidien. Ils sont habitués à recevoir un service de qualité et qui soit rapide. L’achat sur le web n’est pas « impersonnel », au contraire, nous traitons chaque demande de manière très personnelle, avec un service de conciergerie internalisé, donc chacun de nos concierges est formé continuellement et intégré à notre équipe. D’autre part, l’achat sur notre e-boutique aux US n’est pas perçu comme un simple acte d’achat, mais comme un service additionnel à nos clients, qui n’ont justement pas le temps de se rendre dans une boutique. Ce concept de service instantané encore une fois, ne se limite pas à la vente, mais aussi aux services après-vente ou à la communication.

3. L'un des paradoxes du luxe est d'avoir à entretenir l'intemporalité (défaut ennui) et l'éphémère (défaut mode). Comment réussir à maintenir l’intérêt d’une clientèle acquise aux nouvelles technologies de l’information et de communication (NTIC) et qui est à la recherche permanente de nouveautés?

Notre clientèle est acquise aux nouvelles technologies et cherche à connaître davantage sur notre marque, sur notre manufacture, sur nos savoir-faire d’horloger-joaillier. Cette clientèle utilise parfois les nouvelles technologies pour se renseigner, mais aussi les nouveaux médias comme les blogs, les réseaux sociaux ou notre site internet pour en savoir plus sur la marque. Elle est friande d’actualité récente, de nouveautés produits mais pas seulement. Elle cherche aussi la légitimité chez une marque, souhaite connaître son savoir-faire historique ce qui chez Piaget, s’est transmis de génération en génération depuis près de 140 ans. C’est cette dualité que nous prenons le soin de montrer à nos clients, information et services instantanés d’une part, légitimité et savoir-faire historique d’autre part.

4. La croissance des marques de luxe vient de l’Asie et semble contribuer au rajeunissement de la clientèle du luxe. Observez-vous des comportements différents dans l’utilisation des NTIC par rapport à la clientèle issue du vieux continent?

Nous constatons des similitudes dans l’usage des nouvelles technologies, principalement en ce qui concerne les smartphones ; où que ce soit aux US, en Europe ou en Asie, son utilisation grandit et se déploie dans tous les besoins de communication. Et nous constatons aussi des habitudes très différentes, comme par exemple dans l’utilisation des réseaux sociaux où en Chine, l’utilisation des messages courts comme Sina Weibo prédomine l’utilisation des plateformes sociales comme Sina blog (qui correspondrait à Facebook). Dès lors nous avons choisi de nous adapter à ces différents comportements afin de répondre à l’attente de nos clients. 

5. Vous avez commencé chez Piaget en 1992, au début de l'ère des nouvelles technologies de l’information Selon vous, comment les collaborateurs de Piaget ont-ils adopté les NTIC? Dans quelle mesure ces usages sont-ils bénéfiques pour Piaget?

Les NTIC se sont déployées de manière très large au sein de notre entreprise au cours de ces 10 dernières années. Système d’information, référentiel produits, intranet, extranet que nous avons mis en place pour nos partenaires et notre réseau de distribution, pour ne citer que cela, prouvent que nos collaborateurs comme nos partenaires ont très vite adopté ces nouvelles formes d’échange, qui permettent d’être plus rapide mais aussi plus efficace et plus qualitatif dans notre manière de collaborer. Aussi, au niveau de l’approche client, les NTIC nous permettent de cibler une clientèle plus jeune. Pour une marque très exclusive comme Piaget, c’est l’opportunité idéale pour connecter et cultiver la clientèle du futur.

6. Le développement des NTIC fait également évoluer les modes de management, centrés davantage sur la compréhension des e-comportements. Comment avez-vous intégré les NTIC dans votre style de management?

Beaucoup d’outils ont permis de faire évoluer notre style de management. Par exemple des outils comme BI (Business Intelligence), nous permettent d’avoir une vision plus claire, plus immédiate et plus structurée que par le passé. Notre style de management s’en est trouvé plus précis, plus clair, plus réactif et en fin de compte plus efficace car plus proche de la réalité de notre entreprise à l’instant T.
Un autre exemple se situe dans la mise en place d’une plateforme e-learning, via un navigateur sur internet, qui permet de renforcer la connaissance et la performance au sein de notre entreprise. Cela a rendu notre style de management plus moderne et plus ludique pour nos collaborateurs.

7. L’une des conséquences des TIC est la mutation de temporalité notamment vers celle de l'urgence. Cette dernière semble justement être instrumentalisée par le management contemporain. Quel regard portez-vous sur cette évolution?

Je ne demande pas à mes équipes de travailler dans l’urgence, ni de communiquer dans l’urgence. Je leur demande d’être pertinents, sincères et d’offrir un excellent service à nos clients. Ce qui a changé dans le management contemporain est avant tout l’adoption d’outils modernes et des nouvelles technologies. Il s’agit de s’adapter aux modes de vie de nos clients et de répondre à leurs attentes. En cela, cette évolution nous a permis d’être plus réactifs et donc, plus proche de nos clients. Le challenge est clairement de marier de façon homogène la nécessité d’avoir une vision à très long terme et celle d’être à tout moment dans l’instantanéité.

 

Interview avec M. Jean Max Arbez, CEO, Associé Boost Suisse SA, société de services informatiques spécialisée dans le Cloud Computing

1. Dans l’étude « Référence des usages des technologies de l’information au travail en France »* réalisée par l’un de vos partenaires technologiques, Microsoft, les usages sont cartographiés en 3 familles totalisant 4h30 d'utilisation quotidienne: en 2009, on passait donc 1h20 à communiquer, 30 mn à gérer du temps et 2h40 à travailler sur du contenu. L’arrivée de réseaux sociaux d’entreprise a-t-elle modifié ou confirmé ces usages et leurs temporalités depuis la réalisation de l’étude?

L’arrivée des réseaux sociaux a permis de mieux travailler sur le contenu, mieux communiquer, et mieux capitaliser sur le contenu et les ressources de l’entreprise.

Le gain de temps en lui-même est encore peu ou inégalement perçu à travers les entreprises.

2. Le cloud computing offre de la flexibilité en jouant sur la déterritorialisation et l’extratemporalité. Est-ce que cela peut amener à une fragmentation de l’entreprise en groupes et réseaux isolés ou au contraire à une connexion et stimulation mutuelles?

Le cloud computing n’est qu’une extension des technologies et outils actuels. La connexion et stimulation cross country et à travers le temps existait déjà. Il ne fait que renforcer cette tendance.

En revanche, certaines technologies ou réseaux sociaux permettent de créer des sous-groupes d’intérêts, de compétence à travers l’entreprise. On peut maintenant réunir des gens, autour de conversations virtuelles, dans des groupes d’intérêts ou de travail.

On assiste donc simultanément à 2 phénomènes : une connexion et simultanéité renforcée cross country et à travers le temps ainsi qu’à une fragmentation de l’entreprise en groupes et réseaux isolés. Par contre, ceux-ci évoluent au gré des besoins, ils peuvent changer, se métamorphoser, disparaître, être réactivés.

3. Dans les bénéfices des TIC cités on y trouve souvent le gain de temps ressenti par les usagers. Or, selon Elisa Mignot** l’utilisation abusive des Smartphones peut faire perdre jusqu’à 2 heures par jour. Les TIC favorisent-elles ou au contraire entravent-elles l’efficacité dans l’entreprise ?

Le gain de temps est net (il suffit de voir ce qu’il était possible de faire en une journée en 1995-2000 et maintenant), mais pourrait être supérieur en respectant un certain nombre de règles (mail, interruptions, etc.).

4. L'arrivée en flux continu des courriels semble hacher le travail entre 8 et 10 fois par heure. Quels conseils pouvez-vous donner pour faire face à la fragmentation des séquences de travail, notamment dans un travail de concentration ?

Réserver des plages horaires au traitement de ces informations. Cela dit, ce problème ne semble se poser que pour certaines générations. Les nouvelles générations (Y) travaillent essentiellement en multitâche et par interruption. C’est leur mode de travail privilégié. Ce mode « par interruption » leur posera probablement moins de problème qu’aux générations précédentes.

5. Selon une étude menée en 2009 par des chercheurs britanniques K. Renaud et J. Ramsy, 64% des salariés interrogés déclarent vérifier plus d’une fois par heure leur boîte mail alors qu’en vérité ils l’ont regardée plus de 40 fois en une heure. Pourquoi la réception d’un courriel s’inscrit-elle dans la même temporalité qu’un appel téléphonique ?

Une réponse possible est que l’information est souvent (à tort ou à raison) le pouvoir. Ne pas être au courant de ce qui ce passe semble une perte de pouvoir dans le monde du travail.

Voir les similitudes avec le monde du journalisme. Ne pas produire/consommer de flux d’information permanent avec les nouvelles les plus récentes peut avoir pour conséquence une perte d’influence pour un média.

6. Avec l’avènement des TIC, les temporalités se sont modifiées. Le culte de l’urgence, semble ainsi être généralisé. Sommes-nous entrés dans une dictature de l’urgence ou s’agit-il d’une accélération du rythme de travail généralisée ?

Une accélération du rythme de travail généralisée, qui a été permise par les TIC, et qui continue de s’accélérer.

7. Les usages grand public précèdent généralement les usages de demain dans le monde professionnel. Est-ce que cela représente un risque pour les entreprises et quelles démarches devraient-elles suivre pour faciliter l’adoption de ces nouveaux usages ?

Le risque sera très probablement géré. Pour faciliter l’adoption, il faut également accélérer l’entrée des nouvelles générations dans l’entreprise, qui apporteront leur us et coutumes avec elles et les transmettront aux autres.

8. Vous faites partie des managers ayant effectué une partie de votre carrière avant l’arrivée des TIC. Quelles mutations dans le comportement des collaborateurs et la culture d’entreprise avez-vous pu observer ?

L’arrivée du télétravail, l’accélération du rythme de travail, mais également des frontières plus floues entre vie privée et vie professionnelle font partie des changements observés. Je constate également un niveau d’exigence accru de la part de l’employeur, comme de l’employé, l’un vis-à-vis de l’autre.

 

*Etude commandée par Microsoft France en collaboration avec Eranos, Added Value, Ifop et Bering Point.

 ** « De la dépendance aux outils électroniques », Les Echos, 5.112007

 


dossier préparé par:


Nadia Atienza, Alba Caraballo, Loïc Favre, Marcel Mettler