CRM et PME: mythe ou réalité | Mai 2005


3 analyses

Le CRM: Avant tout une stratégie - pas seulement une technologie

Le CRM, un outil pour les PME?

Les Opportunités du CRM

Le CRM: Avant tout une stratégie - pas seulement une technologie

La longue expérience en logistique acquise durant sa carrière dans des grandes sociétés internationales est la base de son succès en tant que senior consultant. Il met aujourd'hui tout le know-how capitalisé dans le Management Consulting ainsi que dans la mise en place d'ERP dans la distribution, la pharmaceutique et les produits de luxe à disposition des PME.
Sa formation HEC / EPFL ainsi que son expérience de manager lui permettent d'avoir une vue d'ensemble des Business Processes des entreprises et d'identifier les objectifs du management d'aujourd'hui.

Le CRM: Avant tout une stratégie - pas seulement une technologie

Le Customer Relationship Management (CRM), en français "La Gestion de la Relation Clients" (GRC), peut être décrit comme la globalisation de l'approche du client. Avant l'arrivée de ce concept, les entreprises avaient une approche départementale. Les forces de vente ainsi que le marketing disposaient chacun de leurs propres outils pour gérer leurs relations avec les clients. L'utilisation de logiciels ciblant uniquement un service de l'entreprise était un fait. La naissance de logiciels intégrés ERP a permis d'avoir une information transversale à l'intérieur de la société ce qui a facilité la naissance du Customer Relationship Management.

L'objectif du concept CRM est de faciliter la fidélisation des clients ainsi que leur acquisition grâce à une stratégie de recueil, de gestion, voire d'enrichissement et d'exploitation de l'information afin de proposer aux clients non seulement les produits qui existent déjà, mais surtout les produits qu’ils désirent. Le processus du CRM permet de couvrir le cycle de vie du client, cela quelque soit le canal d'interaction avec les différents collaborateurs de l'entreprise. L'analyse de toute information concernant les clients est une dimension supplémentaire qui permet à l'entreprise de mieux répondre aux attentes et ainsi d'accroître et renforcer ses parts de marché.

Le CRM a révolutionné les techniques de marketing par de nouvelles possibilités. La disponibilité de données très détaillées, ainsi que l'analyse de plus en plus fine et la segmentation rapide des clients, ces possibilités sont à la base d'une connaissance précise de ces derniers au service du marketing stratégique. Les campagnes marketing s'en trouvent ainsi mieux ciblées, permettant d'une part une baisse considérable des coûts et, d'autre part, une augmentation de la satisfaction et de la valeur client. Afin de maximiser les chances de succès il faut avant tout créer le maximum de liens entre d'un coté le marketing et d'un autre les forces de vente.

Une stratégie orientée clients

Aujourd'hui, il ne suffit plus de dire "je connais mes clients", il faut définir et suivre une stratégie bien précise pour pouvoir exploiter au maximum les informations à disposition de l'entreprise. Cette stratégie doit être communiquée aux collaborateurs afin qu'elle devienne une ligne de conduite pour tous.

Le client n'est plus en bout de chaîne des processus, mais au début. C'est ainsi le client qui est la base de la création de la chaîne de valeur de l'entreprise. Il doit être suivi de bout en bout et sans rupture, ce qui nécessite que l'entreprise soit organisée autour de l'information concernant le client. En effet, quoi de plus désagréable pour un client que d'acheter un produit, et en cas de problème de ne pas trouver de correspondant adéquat... Chaque service renvoyant le client à un autre service... Il y a là bien sûr, un problème organisationnel, mais aussi un problème de laxisme, et d'implication personnelle de chaque employé... Il est donc impératif de changer les mentalités, ce qui passe par une prise de conscience collective qui devra être impulsée par le changement des modes de management.

Les spécificités des PME

Le mot clé dans ce concept est le mot «client», cette même personne que les PME ont toujours traitée avec beaucoup plus d’égards que n’importe quelle grande société. Certainement, en raison de leur petite taille et de la relation étroite qu'elles entretiennent généralement avec chaque client, les PME font déjà souvent, sans le savoir, une utilisation des pratiques du CRM. Dans leur cas, l'enjeu principal consistera donc davantage à mieux gérer la relation client qu'elles ne le font déjà. Pourquoi donner tant d'importance à une chose qui existe depuis longtemps ? Parce que c'est essentiel de remettre le client et ses besoins au centre de la stratégie de l'entreprise pour qu'elle puisse réaliser un retour sur investissement. Pour atteindre cet objectif financier il est nécessaire d'accroître le nombre de clients et d'augmenter leur cycle de vie, c'est-à-dire les fidéliser.

Ce qui différencie une PME d'une grande entreprise est le fait qu'on ne peut pas la dissocier du propriétaire ou de l'entrepreneur qui la dirige. Les processus de prise de décisions et l'interaction des individus au sein de la PME ne peuvent pas être abordés dans une perspective ou une logique structurée comme dans une grande entreprise.

Afin de mieux comprendre la PME, il faut tout d'abord comprendre les divers profils et motivations de son propriétaire dirigeant et éventuellement ceux de quelques personnes clés. Il faut être conscient que dans une PME la raison d'être, les interactions ainsi que les relations se font dans une perspective personnelle et non pas dans une optique structurée comme dans une grande organisation.

Une mauvaise gestion de marché en constante mutation peut conduire à de graves erreurs de décision et à de sérieuses difficultés financières. Par conséquent, stimuler cet avantage stratégique particulier à la PME, commence par la création d'un climat favorable soutenu par un système de veille. Par ailleurs, on demande aujourd'hui à l'organisation d’une PME d'être à la fois compétitive, flexible et de réagir rapidement. Ces attentes sont passablement éloignées de la vision stratégique conventionnelle. D'un autre côté, assurer la réussite de décisions innovantes passe par une gestion stratégique appropriée.

Les avantages des CRM

L'exploitation optimale de l'information sur le client devient aujourd'hui un nouvel avantage concurrentiel déterminant dans toute stratégie d'entreprise. Pour cette raison le recours au CRM par les PME leur permet de :

  • Augmenter la satisfaction client
  • Réduire les coûts des relations avec le client
  • Augmenter le chiffre d’affaires par client existant
  • Redistribuer les moyens vers les clients les plus rentables
  • Acquérir de nouveaux clients
  • Accroître la connaissance des besoins et préférences des clients
  • Réduire les coûts d’acquisition clients
  • Automatiser les campagnes marketing, marketing ciblé
  • Réactualiser les actions marketing en temps réel

Les PME peuvent atteindre les objectifs CRM plus rapidement, plus facilement et avec moins de moyens qu'une grande entreprise en raison de leur taille et de leur flexibilité. Elles ont plus de facilité à maintenir un contact quotidien et à entretenir des rapports plus personnels avec leurs clients.

L’approche pour la mise en place du CRM

En sachant que la plupart des produits offerts sur le marché sont conçus pour de grandes sociétés la question suivante s'impose: comment mettre en place un système adéquat qui gère efficacement les besoins des PME en matière de gestion des relations avec les clients? C’est bien connu que les PME utilisent de nombreux programmes, parfois de types opposés, qui peuvent faire de l’implémentation d'un CRM un défi presque insurmontable. De plus, un outil CRM qui ne permet pas une personnalisation suffisante est inutile s'il ne s’intègre pas harmonieusement à d’autres applications. Par contre, les logiciels qui offrent une importante personnalisation peuvent être beaucoup plus chers, ce qui les rend moins accessibles pour la plupart des PME. Il s’agit de trouver le bon équilibre. La méfiance des PME à investir dans la technologie peut être expliquée par plusieurs facteurs:

  • L'insuffisance des capitaux
  • L’implantation d’une solution CRM prend du temps et peut mobiliser des employés clés.
  • Les employés sont souvent surchargés et disposent de peu de temps à consacrer pour un projet CRM.
  • Les ressources en TI sont inappropriées.

Même si ces réticences sont compréhensibles, il ne faut pas oublier que tout investissement nécessite de l'énergie initiale et des moyens pour qu'une entreprise puisse garder sa place dans un marché concurrentiel. D’importants fournisseurs de logiciels CRM ont commencé récemment à s'intéresser aux PME, et cela n’a rien d’étonnant. Il s’agit là d’un créneau très prometteur. Cependant, accéder à ce marché en expansion avec succès et d’une manière rentable, se révèle ardu malgré les efforts des fournisseurs à vouloir mieux comprendre les PME. Pour offrir l'outil CRM aux PME, certains fournisseurs ont simplement pris le logiciel pour les grandes sociétés, en ont supprimé des fonctions et réduit le prix, mais les petites entreprises effectuent les mêmes opérations que les grandes sociétés, seulement à une échelle plus réduite. Les PME font aussi face à des problèmes complexes. Quelles caractéristiques prioritaires doivent alors rechercher les PME dans un produit? Non seulement le logiciel doit être facile à installer et à mettre en route, mais il doit aussi s’adapter aux situations complexes d’intégration qui peuvent surgir. Évidemment, le coût est un facteur primordial. En fin de compte, un logiciel CRM doit être suffisamment abordable pour offrir un bon rendement du capital investi. Il est important de se procurer un système suffisamment évolutif pour qu’on puisse l’utiliser immédiatement et commencer à résoudre des problèmes particuliers. De plus, on doit aussi être conscient de ce qu’il peut faire le jour où on devient plus ambitieux.

Conclusion

Mais avant tout il faut prendre le temps de formuler en détail les objectifs afin de bien définir la stratégie à suivre. Toutefois, une analyse de rentabilisation solide pour l’investissement dans un logiciel CRM, le soutien de la direction et un bon plan de mise en œuvre font toute la différence à long terme. C'est seulement quand l'entreprise a bien défini la stratégie à suivre qu'une réflexion approfondie au sujet d'un outil informatique doit être faite.

Il ne faut pas imaginer que le simple fait de disposer d’un maximum d'information sur les clients fera accroître les ventes. Beaucoup d'entreprises commettent une des erreurs la plus fréquente, de confondre une stratégie CRM et la mise en œuvre de technologies. L'exploitation optimale des informations est la base de la réussite d'une gestion de la relation avec les clients. La communication idéale avec le bon client découle de recherches et d'une réflexion approfondie – il ne suffit pas de se baser sur des données pour comprendre les désirs et les besoins du client.



Réalisé par Alan Morcos

 

Le CRM, un outil pour les PME?

Qu’est-ce qui motive une PME à opter pour un logiciel de CRM ? Divers avis professionnels qui peuvent vous éclairer.

Un logiciel de CRM est un outil informatique qui formalise les relations clients. Il permet notamment l’automatisation de diverses tâches des forces de vente, du marketing et du service client ainsi que l’optimisation de la satisfaction des clients. A la fin des années 90, très peu de PME possédaient un logiciel de CRM, alors plutôt destiné aux grandes entreprises. Aujourd’hui la tendance s’inverse.

Cinq experts-PME témoignent de leur expérience

Nous avons interrogé cinq sociétés romandes caractéristiques de notre tissu économique pour connaître quels sont les avantages et les difficultés rencontrés par une PME qui se lance dans l’implémentation d’un logiciel de CRM (lien avec le glossaire).

Nous remercions vivement les PME ainsi que leurs responsables, qui ont contribué à nous renseigner sur le déroulement de leurs projets respectifs.

  • Bruno Albietz est Business Analyst & Project Manager à l’ IMD (International Institute for Management Development) www.imd.ch. Ecole de réputation internationale, qui dispense des formations post grades en management.
  • Louis Gfeller occupe la fonction de Responsable Marketing chez Pro-Concept www.proconcept.ch. L’entreprise développe et distribue son propre logiciel intégré de gestion d’entreprise ProConcept ERP _ destiné aux PME/PMI et aux administrations publiques.
  • Christian Namy est Responsable Informatique de la société Audemars Piguet www.audemarspiguet.com. Entreprise familiale qui crée et commercialise mondialement des montres de Haute Horlogerie, depuis 1875.
  • Blaise Rochat est directeur de la société Rochat www.rochat.ch, grande quincaillerie réputée et active dans toute la Suisse romande.
  • Dominique Willer occupe la fonction de Responsable des Ventes de la DSR www.dsr.ch, premier restaurateur de collectivités en Suisse romande et troisième à l’échelle du pays.

Pour quelles raisons implémenter un logiciel de CRM

La motivation profonde d’intégrer un logiciel de CRM, vise en priorité à améliorer l’approche des clients. Les cinq experts interrogés identifient leurs clients dans le but de leur délivrer des produits adaptés ainsi que services de qualité. La finalité : satisfaire pleinement les clients et les fidéliser.

Dans une approche opérationnelle externe, un logiciel de CRM permet un recueil systématique et structuré des données clients pour entretenir des relations privilégiées. Chez Pro-Concept, Laurent Gfeller souligne que l’entreprise met un point d’honneur à servir au mieux ses clients. Sur le plan interne, le logiciel permet un partage instantané des données, favorise significativement l’harmonisation des tâches relatives aux dossiers des clients entre les différents départements et renforce donc la collaboration au sein de toute l’entreprise.

D’un point de vue analytique, l’IMD capitalise ses données clients notamment à des fins de segmentation du marché et d’automatisation de campagnes de marketing direct : Enterprise Marketing Automation (EMA). Chez Audemars Piguet, Christian Namy souhaiterait utiliser cet outil pour identifier clairement et approcher efficacement les consommateurs finaux, qui ne sont pas leurs clients directs.

Conscient des bénéfices apportés par un logiciel de CRM, Blaise Rochat a profité du changement complet du système informatique en 2002 pour décider de son implémentation

Les freins technologiques inhérents à la mise en place du logiciel

A titre d’exemple, les responsables citent fréquemment la difficulté d’intégrer le logiciel aux composantes déjà existantes, comme le système de facturation.

La migration des données de l’ancienne application vers le nouvel outil de CRM est aussi qualifiée de compliquée et fastidieuse.

Par conséquent et dans la mesure de leurs possibilités, les responsables de PME choisissent généralement un ERP comportant déjà un module de CRM

Des freins humains inévitables

Le principal problème soulevé par l’ensemble des personnes interrogées, est le changement des habitudes qu’implique l’utilisation d’un logiciel de CRM.

D’un point de vue organisationnel, Dominique Willer de la DSR souligne qu’il est parfois difficile d’obtenir immédiatement de ses collaborateurs l’utilisation systématique de l’outil. Une révision de la culture d’entreprise s’impose : « La mise en place d’un CRM implique de partager, au sein de toute l’entreprise, la connaissance que chaque collaborateur a de ses clients. Il n’a donc pas été toujours évident pour un commercial d’être rapidement à l’aise avec ce type de partage.” (Pro-Concept).

Bruno Albietz ajoute qu’il est nécessaire de mettre en place un plan précis d’implémentation du logiciel qui soit soutenu par le top management.

Outsourcer ou intégrer le logiciel de CRM au système informatique existant (ERP) ?

Aucune des sociétés interrogées ne fait héberger son logiciel de CRM. Les CRM sont intégrés de manière partielle ou totale au système informatique. Daniel Schlifsteiner, Consultant en logiciel de CRM, s’exprime à ce sujet plus en avant dans le texte.

Le CRM : l’avenir des PME

Les bénéfices de ce logiciel sont innombrables, selon Blaise Rochat.

Tout d’abord, il accroît significativement l’efficacité du département commercial en délivrant une excellente information client accessible à tous en temps réel. Ensuite, l’outil est programmé pour organiser efficacement la collecte de données ce qui accélère le traitement des demandes et facilite une prospection adéquate. Pro-Concept reconnaît d’ailleurs : « Sans cet outil, notre performance commerciale serait très certainement nettement inférieure à ce qu’elle est. »

Au niveau de la fidélisation des clients, les centres de contacts se basent principalement sur la collecte des données : « Sans cet outil, notre département hotline ne pourrait simplement pas travailler. » Pro-Concept.

Une exploitation optimale des données clients débouchera sur une analyse claire et affinée du marché. « L’augmentation de la visibilité ainsi que la qualité des données clients permettent une meilleure analyse » (IMD).

Tous ces avantages optimisent au quotidien le temps des collaborateurs, simplifient leurs tâches et accroissent la rentabilité de l’entreprise.

Le constat est donc unanime, le logiciel de CRM est un outil qui devient progressivement indispensable à toute entreprise : « Il s’agit, d’un outil aussi nécessaire que la messagerie ou la bureautique » (Pro-Concept).

Le conseil de nos experts PME

Comme la mise en place du CRM représente un investissement coûteux en temps et en argent, le logiciel doit être choisi avec circonspection en fonction des besoins spécifiques de chaque entreprise. Le plan d’implémentation doit être précis et soutenu par le top management. L’entreprise doit mobiliser des ressources internes conséquentes pour supporter et développer le logiciel. Nos intervenants donnent un aperçu de l’utilité de ce genre de logiciel dans une PME:

  • Recueil et analyse des données basées sur la segmentation des clients
  • Structure et partage de ces données au sein de la PME
  • Harmonisation des outils opérationnels commerciaux
  • Obtention d’une vision globale des clients par l’intégration des différents processus commerciaux, financiers, etc. inhérents à l’entreprise
  • Partage des informations commerciales avec les clients et les fournisseurs
  • Analyse des canaux de distribution et des attentes des clients
  • Analyse du marché : part de marché, positionnement, compétitivité, produits, etc.

Point de vue d’un consultant de logiciel de CRM

Daniel Schlifsteiner, consultant en logiciel CRM, répond maintenant à quelques questions pour compléter les arguments exposés par nos cinq experts de PME.

UN LOGICIEL DE CRM POUR UNE PME

L’approche du projet

Il n’existe pas de critères types tels que le montant du chiffre d’affaires, le nombre de clients ou de transactions quant à la décision d’implémentation d’un logiciel de CRM.

L’approche est propre à la culture commerciale et marketing de chaque entreprise.

Aujourd’hui, les PME ne s’organisent plus par lignes de produits ou par régions. Elles axent leur structure sur la segmentation de leurs clients et prennent en compte leurs valeurs ainsi que leurs besoins.

En général, le projet n’est pas intégré dans sa globalité par les PME. C’est en priorité la composante la plus utile à l’entreprise qui sera développée, comme par exemple : des outils efficaces destinés aux forces de vente _Sales Force Automation (SFA).

Il ne s’agit pas non plus de nourrir une data warehouse sans exploiter les données stockées, mais de les utiliser à des fins commerciales comme des campagnes de marketing ciblées, etc.

C’est souvent à la suite de l’implémentation d’un premier module que les PME complètent leur logiciel avec des composantes additionnelles.

Le choix du logiciel

Plus de 800 éditeurs proposent des spécialisations de CRM. Face à une telle prolifération d’offres, arrêter son choix n’est pas évident. Le développement rapide des outils informatiques corse encore la prise de décision.

De plus, une PME doit s’assurer que son logiciel de CRM possède une interface avec le web. L’entreprise doit également mobiliser du temps et des ressources proportionnels à sa taille afin de ne pas altérer son activité quotidienne.

Une étude préalable poussée est nécessaire pour déterminer l’état actuel de l’entreprise, définir ses besoins présents et futurs, et fixer des objectifs réalistes, auxquels le logiciel répondra. Dans une PME, cette étude s’étend généralement sur une période de 4 à 7 semaines.

C’est après cette étude seulement, que les responsables du projet ont les éléments en main pour choisir le bon logiciel. En procédant par ordre, on s’assure que les composantes additionnelles seront compatibles.

En fonction des critères préétablis, six à neuf mois seront nécessaires pour évaluer la rentabilité du logiciel et déterminer si l’expérience est un succès.

La gestion de la base de données

Dès la mise en place du logiciel de CRM les rapports et les analyses sont partagés en temps réel par les différents collaborateurs, et la mise à jour est immédiate. Par exemple, un collaborateur travaillant au SAV, cochera sur le document pré configuré, les raisons de contact, l’opportunité, etc., des données enregistrées automatiquement dans le système.

Lorsqu’une PME possède déjà une base de données existante et que l’ancien système est obsolète technologiquement ou incompatible, la migration de l’ancien au nouveau système peut se révéler fort délicate et compliquée.

Il est également déconseillé de maintenir en parallèle l’ancien et le nouveau système car les passerelles élaborées entre ces deux systèmes ralentissent le processus d’échange d’informations. Obtenir une circulation optimale des données implique l’intégration de toutes les applications du front-office et du back-office. En effet, des collaborateurs qui ont un accès lent et inefficace aux données stratégiques de l’entreprise, risquent tout simplement de ne pas utiliser le nouveau logiciel CRM.

L’externalisation du logiciel

Si héberger son logiciel procure des avantages financiers et des gains de temps d’implémentation, ceci pose aussi de sérieux problèmes de confidentialité et de personnalisation des applications. C’est pourquoi, il est recommandé de n’externaliser que des processus standard comme les ressources humaines.

Lorsqu'un call center est utilisé uniquement pour la gestion d’appels et de renseignements, il est souvent hébergé par un tiers. Cependant, dès lors que cet outil de SAV revêt une vocation marketing, comme la vente directe par téléphone, il vaut mieux renoncer à l’externaliser.

En effet, les processus de CRM comme la gestion de la clientèle sont propres à chaque entreprise et la différencient de ses concurrentes. Par conséquent, il faut éviter d’outsourcer ce qui constitue les cœurs de métier de la PME.

Point de vue d’un éditeur d’ERP

Pierre-Alain Schnegg, élu « Entrepreneur de l’Année 2004 » par Ernst & Young (Suisse), a l’amabilité de répondre à quelques questions par le biais d’un article. Il décrit comment mettre en place un logiciel de CRM efficace dans une PME, les risques encourus, les coûts engendrés et les bénéfices attendus.

Conclusion

Des différentes interviews, il ressort qu’implémenter un logiciel de CRM améliore la qualité de la relation client, accroît l’efficacité de la force de vente et réduit les coûts commerciaux de la PME.

Cependant, ces nouveaux outils impliquent la révision de la culture de l’entreprise et de ses stratégies de marketing traditionnelles. Une approche efficace consiste à faire le bilan de la situation de l’entreprise, de définir des objectifs à court et long terme. Il est également recommandé de suivre les conseils d’un spécialiste pour choisir un logiciel de CRM personnalisé compatible avec le système existant. Les PME commencent d’ailleurs souvent par l’implémentation des composantes prioritaires qu’elles intègrent à leur système, puis qu’elles complètent ultérieurement.

En définitive, pour faciliter la gestion des changements au sein de l’entreprise et assurer le succès du nouveau business model, le plan d’exécution du projet doit être rigoureux et impliquer le top management.

Un grand merci à toutes les personnes interrogées ainsi qu’à Pierre-Alain Schnegg, Michel Roche et Allan Marcos, qui ont permis la réalisation de ce travail.

Liens utiles pour les PME:
http://www.kvschweiz.ch/sw10860.asp
http://solutions.journaldunet.com/0407/040705_crm_pac.shtml
http://solutions.journaldunet.com/dossiers/chiffres/erp.shtml
http://www.indexel.net/1_6_3930__3_/6/25/1/Six_livres_pour_reussir_son_projet_CRM.htm
http://www.e-marketing.fr/V2/Archives.nsf/0/EAC43EC54ED8FAF2C1256B73005FA6EE?OpenDocument



Réalisé par Maud Bachelet

 

Les Opportunités du CRM

La prolifération des bases de données dans les années 80 a amené de nombreuses entreprises à emmagasiner toutes sortes de données sur leurs clients. Ces données ont d’abord été utilisées pour cerner et répondre aux besoins des plus grands comptes. Leur démarche peut être vue comme un premier pas dans ce qui deviendrait la stratégie CRM, une bonne décennie plus tard.

D’où vient le concept CRM ?

La prolifération des bases de données dans les années 80 a amené de nombreuses entreprises à emmagasiner toutes sortes de données sur leurs clients. Ces données ont d’abord été utilisées pour cerner et répondre aux besoins des plus grands comptes. Leur démarche peut être vue comme un premier pas dans ce qui deviendrait la stratégie CRM, une bonne décennie plus tard.

Cependant, les informations portant sur les plus petits clients n’étaient pas analysées. Petit à petit, les entreprises ont réalisé qu’en étudiant les habitudes de ces derniers et en déterminant leurs besoins très spécifiques, de nouveaux marchés pouvaient êtres créés.

Dans les années 90, les sociétés sont passées du simple recueil d’information sur leurs clients, dans l’optique de répondre au mieux à leurs besoins, à la création d’un nouveau type d’échanges, qui enrichissait l’acte d’achat et de vente : la fidélisation.

En effet, un client achetant un service ou un produit recevait des avantages, destinés à le fidéliser ou plutôt à acheter sa fidélité par le biais de points bonus, bons et autres cadeaux. Cette stratégie a eu pour résultat d’accroître les revenus et d’améliorer l’appréciation de l’entreprise auprès de ses clients. Mais, mal maîtrisée, elle a contribué, entre autres, aux catastrophes économiques de compagnies, comme Swissair, par exemple. A ceci, il faut ajouter qu’en créant de la valeur artificiellement, l’échange dénature la valeur propre du service ou du produit. Dans la course à la distinction par privilèges, la question de la réelle motivation du consommateur et la raison d’être du produit et par là, du véritable métier de l’entreprise, se pose.

One to one, le paradigme déclencheur

À la fin des années ’90 aux Etats-Unis, le concept « One to One » développé par Martha Rogers et Don Peppers, a connu un puissant écho. L’engouement général pour les opportunités illimitées de personnalisation qu’Internet et les technologies de l'information et de la communication (TIC) promettaient, ont alimenté le succès de cette théorie, qui se base sur le paradigme « traiter différemment des clients différents ». Pour ces auteurs, aucun client n’est identique.

La stratégie de marketing « One to One » s’apparente bien à un programme de fidélisation. Mais au-delà des cadeaux pour tisser des liens affectifs, elle cherche identifier le client dans toute sa complexité, à connaître ses différents comportements, puis à savoir comment la société réagit vis à vis de lui. L’objectif final du « One to One » est de modifier la manière dont l’entreprise conçoit ses services ou ses produits, afin de les adapter aux besoins spécifiques de chaque client. Si ce concept s’énonce avec beaucoup de simplicité, il débouche sur une profonde révolution interne. Une société adoptant la fidélisation pour stratégie s’engage dans de profondes modifications quant à son mode de fonctionnement et son identité.

Le CRM est la suite logique de ces développements. En définitive, le CRM ne répond pas à de nouveaux besoins, mais essaye de distinguer et préciser les besoins des clients potentiels et existants d'une manière proactive.

Qu’est-ce qu’est le CRM ?

Par essence, un CRM n’est pas un système informatique. Contrairement à ce que les récents développements technologiques pourraient prôner, l’acquisition d’un outil CRM n’est pas garant de la réussite du moindre effort de fidélisation.

Le CRM est d’abord une vision issue du marketing, qui met le client au centre des préoccupations de toutes les fonctionnalités d’une société. Il s’agit d’une part, de distinguer les bons clients ou, selon la loi de Paretto, les bons 20% qui génèrent 80% du chiffre d’affaires, pour les conserver et leur faire maximiser leurs dépenses. D’autre part, un CRM permet d’optimiser le suivi des démarches prospectives pour acquérir de nouveaux clients.

Ainsi, une révolution s’opère au niveau des préceptes traditionnels du marketing, orienté objet, service ou produit, comme réponse unique aux besoins exprimés. En effet, la vision CRM exige qu’une entreprise détache son attention de ses services ou produits pour s’intéresser à l’autre, au client certes, mais encore à la personne dans toute sa globalité. Si cette dernière est toujours un moyen pour accéder à plus de profit, une nouvelle sensibilité humaine se profile presque en marge de la vision CRM.

Plus pragmatiquement, le CRM constitue un terme générique qui recouvre la stratégie, les objectifs, les méthodes, processus et outils informatiques (Internet inclus) mis en place pour comprendre, gérer et approfondir les liens qu’une société tisse avec ses clients. Cet effort permet à l’entreprise d’évoluer au plus près de sa clientèle et d’assurer la pérennité des rapports.

En résumé, l’entreprise engrange des données sur ses clients. Générés par traitement informatique, les profiles uniques décrivent avec un degré de granularité adéquat les comportements des clients (habitudes de consommation, fréquence, derniers produits achetés et même état émotionnel, …). L’accès à ce savoir recoupé permet aux fonctions managériales, marketing, commerciales et SAV de mieux cibler leurs attentes et de les satisfaire avec des informations, des tips, des offres ou des produits appropriés. Plus loin, cette connaissance amène l’entreprise à agir de manière proactive, en développant des solutions à des besoins encore latents ou en sensibilisant ses clients à d’autres services ou produits.

Le CRM, pour qui ?

Il n’existe pas de recettes pour assurer la bonne mise en place, puis le fonctionnement d’un CRM. Toutefois, un certain nombre de préceptes doit être respecté.

Une entreprise s’orientant dans cette voie doit s’attendre à une réorganisation de fond. Il est donc crucial pour elle de définir si la satisfaction comme indicateur de profitabilité est une valeur pertinente. En effet, certaines entreprises actives dans des secteurs niche à faible concurrence profitent d’une clientèle captive. Pour elles, la satisfaction n’est pas un facteur clé. Dans leur cas, le CRM peut au mieux revêtir une dimension exploratoire pour développer des besoins latents, par exemple. Par contre, des sociétés actives dans des secteurs à forte concurrence peuvent bénéficier des avantages d’un CRM, à condition d’en saisir les véritables enjeux structurels, culturels et stratégiques.

La révolution « culture client »

Avant même de songer à consolider la clientèle existante ou de la parfaire par une nouvelle, les entreprises doivent passer en revue l’ensemble de leurs processus business (recherche et développement, production, marketing, distribution, service après-vente, comptabilité) en se mettant à la place de leur client. Ce travail leur permet de percevoir et de comprendre le fonctionnement de leur structure, telle qu’elle est perçue par le client. Ce faisant, elles apprennent beaucoup sur leur propre organisation et augmentent leur capital de connaissances ; enjeu stratégique de taille dans le monde actuel.

Pour endosser l’habit du client, il faut être capable d’entrer dans sa réalité. L’analyse autocritique doit commencer avec l’identification des clients existants (business to consumer & business to business à décideurs, acheteurs, prescripteurs, utilisateurs finaux, etc.). Les données nécessaires pour ce faire se recoupent à partir des fichiers exploités par les ventes, le marketing (mailings de promotion), le service après-vente et/ou la comptabilité ou encore du site web. Une première ébauche des comportements de consommation et de la « satisfaction du consommateur final » est ainsi esquissée, de même qu’une première appréciation des processus. Ici, plus la granularité des informations est accrue, plus elle favorisera une évaluation réaliste et percutante du vécu passé et présent des processus.

En effectuant ce genre d’étude, les entreprises apprennent à focaliser leur attention sur la qualité de leurs relations à la clientèle. Il devient dès lors très clair qu’en plus d’améliorer la rentabilité ou la qualité de leurs produits, leurs processus doivent optimiser la satisfaction de leurs clients.

Cette analyse s’avère d’autant plus importante, qu’elle déterminera la stratégie CRM et certaines fonctionnalités clé du futur outil informatique. De plus, elle constituera les fondements de la réflexion suivante autour de la différentiation, qui débouchera sur la création de services ou produits supplémentaires.

D’un point de vue culturel, le CRM exige l’implication de l’ensemble du personnel. La culture d’entreprise s’en trouve totalement métamorphosée. En effet, il faut tenir compte du fait que chaque employé, quelle que soit sa position (vendeur, comptable, manutentionnaire, secrétaire, etc.) contribue directement à bâtir la relation avec le client. Un slogan fédérateur, des objectifs faciles à comprendre et à atteindre pour chacun sont indispensables. Chaque collaborateur doit faire preuve d’empathie et transformer sa manière de penser et d’agir pour se placer du point de vue du client intermédiaire, et le cas échéant, du consommateur final. Il va de soi que le personnel doit être récompensé en fonction des performances des clients. Dans le choix de l’outil CRM, il est ici vital d’implanter un système accessible à tous les collaborateurs, indépendamment de leur statut, niveau d’éducation ou habileté informatique.

Stratégie différentielle

Une stratégie CRM se fonde sur la différentiation et s’inscrit dans le « business model » d’une entreprise, influant sur ses buts et ses objectifs globaux. Ce principe fondateur doit être au centre des réflexions. Sans lui, les nouveaux objectifs et les moyens à attribuer ne seront pas correctement élaborés.

le client, une valeur mesurable

La réflexion stratégique doit donc débuter avec la redéfinition des segments de marché. La réévaluation de l’environnement concurrentiel et du réseau de distribution viennent compléter ce travail, où l’entreprise examine chaque individu selon des indicateurs de futur profit et de potentiel de croissance. En d’autres termes, l’entreprise détermine la valeur de chacun.

À ce stade, l’analyse des profiles se fait plus précise. L’entreprise classe les composants de son portefeuille selon qu’ils sont des intermédiaires ou des consommateurs finaux, des grossistes ou distributeurs. Elle établit des catégories qui spécifient la taille de ses interlocuteurs, grands comptes ou comptes stratégiques, organisations, multinationales, PME ou gros utilisateurs. Elle s’intéresse à leur parcours, à leur influence, leur bonne volonté à approfondir les liens existants ou à leur notoriété. En outre, elle se demande quels services spécifiques leur sont fournis, par exemple, quel type de livraison, quels délais de paiement, quels volumes et quels avantages ou à quelles opérations des relations publiques ils participent.

Le cycle de vie des clients est aussi réévalué. Il doit être repensé en fonction du chiffre d’affaires passé et prévu, de sa qualité de payeur, de l’effort fourni pour entretenir la relation. Les profits futurs, réalisés grâce aux offres réadaptées suite à l’analyse différentielle, doivent aussi entrer en ligne de compte. Ici, l’entreprise sera amenée à choisir des paramètres permettant de lier le cycle de vie et fidélité.

Besoins individuels versus besoins communautaires

Ceci fait, les clients peuvent être réinsérés dans une nouvelle segmentation dont les partitions retracent leur valeur, leur performance du meilleur au moins bon. Ce premier axe posé, les deux autres dimensions de différentiation sont formées à partir des besoins individuels et des besoins communautaires. Il s’agira de sonder les systèmes de vente, d’achat et de consommation, toujours depuis la position du client. Comment apprend-t-il l’existence du produit ? Comment se fait le premier contact ? Qui décide de l’achat ? Quand le produit est-il utilisé ? Etc.

Une fois les segments différenciés, l’entreprise peut élaborer une stratégie CRM se fondant sur une appréciation réaliste de son portefeuille et de sa situation. Elle peut dès lors déterminer quels objectifs (augmenter le chiffre d’affaire, élargir la gamme des produits consommés, etc.) s’appliquent à segment donné. Elle peut décider s’il est rentable de développer un nouveau produit/service ou d’en personnaliser un autre. Grâce à une meilleure connaissance de ses clients, elle peut envisager quels efforts elle souhaite investir pour dialoguer et obtenir plus d’informations et dans quelles perspectives, comment encourager certaines relations. En outre, ses démarches prospectives s’en trouveront affinées, car elle saura plus précisément quelles qualités rechercher auprès des clients potentiels, gagnant du temps et économisant de l’argent grâce à un meilleur ciblage marketing. Qui dit objectif, induit forcément des points temporels pour mesurer la performance des efforts fournis.

En définitive, il s’agit pour l’entreprise de créer ce que certains appellent un « Customer Intelligence » ou intelligence clientèle, soit un ensemble de connaissances complexes, que l’ensemble des acteurs internes, en relation avec les clients peut inclure à son tableau de bord et utiliser dans ses décisions. La direction, les services de marketing et des ventes, où les stratégies clientèle sont élaborées, sont bien sûr les principaux consommateurs de cette intelligence.

Le danger informatique

De nombreuses sociétés ont cru bon d’investir dans un système CRM – nouvel Eldorado post-déception e-commerce - avec un degré d’expectations très élevé quant aux revenus. En imaginant que l’outil assurerait le succès de leur initiative, bon nombre d’entre elles s’est engagé dans une aventure malheureuse, qui s’est soldée par la remise en cause même de leur démarche. Les spécialistes accusent la légèreté de la réflexion menée en amont du projet CRM, l’absence d’évaluation des risques à titre préventif, de même que leur inhabilité à instaurer des points de mesure et produire les bons indicateurs pour pondérer le ROI.

Une fois de plus, l’outil informatique, aussi puissant soit-il, ne dispense aucunement des suggestions énoncées ci-dessus. Sans définition d’objectifs justes et réalisables, sans implication forte de la direction comme parrain principal du projet, sans volonté de réaligner la culture d’entreprise autour du client, les risques principaux, qui en découlent, sont :

  • Manque d’engagement provenant de la direction impliquant l’incompréhension des véritables enjeux du projet en interne : les collaborateurs ne modifient pas leur mentalité et ne parviennent pas à soutenir la démarche ;
  • Processus non révisés impliquant le choix hasardeux de l’outil : implantation douteuse, qui ne tient pas compte des comportements et capacités du personnel ;
  • Outil inadapté impliquant que le personnel ne l’utilise pas : données non fiables engendrant des erreurs et la perte de confiance des clients ;
  • Stratégie non élaborée et objectifs mal fixés: but non atteint et pertes financières conséquentes.

On ne le répétera donc jamais assez, ce n’est qu’après la révision de ses processus, l’établissement de sa stratégie et de ses objectifs, la mise en mutation de sa culture qu’une entreprise peut choisir un outil informatique adapté à sa taille, ses ambitions et son personnel.

Dans son article « History of CRM », Lori Wilkerson, une spécialiste du domaine aux Etats-Unis, estime que cinq grand constructeurs occupent 50% du marché des outils CRM :

  • Oracle (Global CRM, 2002) ;
  • SAP (mySAP 2002), 13 % du marché en 2003 ;
  • Siebel et IMB, CRM OnDemand 2003, 13% du marché en 2003 ;
  • PeopleSoft, version 8, réputé pour être entièrement basé sur les technologies Internet, facile à utiliser et à déployer (croissance de 61% en 2003) ;
  • Telemation pour Linux.

Jusqu’ici les solutions développées s’adressaient à des sociétés dont le chiffre d’affaires annuel s’élevait à plus d’un milliard de dollars. Toutefois, les intérêts se tournent de plus en plus vers les entreprises dont le chiffre varie entre cent millions et un milliard, le « mid-market » où l’arrivée de Microsoft bouscule déjà les plus petits développeurs de logiciels CRM, qui détiennent 50% des parts restantes.

Les promesses du CRM

Les trois principaux avantages que l’entreprise tire d’un CRM efficient, générateur de revenu, sont :

  • l'identification des segments de clients actifs et ayant un véritable potentiel d’activité ;
  • la réduction des coûts du marketing, grâce à des actions très ciblées sur une période de temps limitée ;
  • l’optimisation de l’efficacité des actions marketing.

En particulier, le CRM permet de soutenir :

  • les ventes en offrant un accès instantané à l’historique et aux habitudes des clients et prospects, des informations encyclopédiques ou presque concernant les produits, les prix et les us de la compétition, des canevas pour les mailings et autres correspondances ;
  • le marketing grâce à la connaissance en profondeur des profiles, l’amélioration du ciblage des clients, le suivi plus efficace des résultats des campagnes promotionnels ou publicitaires et la capacité à prévoir l’évolution des besoins et donc des produits ;
  • le service après-vente grâce au suivi des soucis posés par les services ou produits, permettant ainsi une gestion proactive des problèmes et la mise en place d’accords et de garanties mieux adaptés, un meilleur approvisionnement des call-centers quant à l’historique des problèmes/solutions ;
  • les procédures e-business, en collectant les demandes émanant des sites web, en générant des réponses automatiques, en liant les profiles clients et leurs e-mails ou leurs habitudes de navigation.

La sphère privée, une question d’éthique et de confiance

Le recueil exhaustif d’informations personnelles des différents segments de clientèle peut porter atteinte à la vie privée. Les risques d’abus potentiels étant de notoriété publique, les codes d’exploitation de ces données sensibles varient en fonction des différents secteurs économiques. En effet, une banque, une grande surface, une compagnie aérienne ou un fitness ne peuvent pas se permettre les mêmes actions marketing ou relations publiques avec des connaissances similaires.

Pour combattre les risques d’abus, les entreprises doivent apprendre à pondérer la susceptibilité des individus et des organisations, et respecter les us et coutumes inhérents à leur domaine d’activité. De même, elles ont tout à gagner en déployant une politique « privacy » transparente. Ces questions sont particulièrement délicates dans l’utilisation des cartes de crédit et le recueil de données via des sites web.

Pour asseoir la confiance de leurs clients, les sociétés ont différentes options. Parmi elles, TRUSTe, une organisation indépendante à but non lucratif, leader dans le domaine de la protection électronique de la sphère privée. Au travers de ses programmes « trustmark », TRUSTe permet aux individus d’adresser les questions concernant l’utilisation de leur données privées et aux entreprises/institutions d’établir des standard régulant l’utilisation de ces données. Il s’agit pour les uns et les autres de se rencontrer autour d’une plateforme, où ils peuvent établir des relations, basées sur la confiance et la transparence. Les programmes proposés recouvrent entre autres le Web, l’e-mail, mais encore la problématique du surf des enfants ou le wireless.

A l’instar du monde aérien avec lequel elle entretient des collaborations synergiques, l’hôtellerie est très concernée par la question. L’augmentation du volume de réservations effectuées en ligne, gérées électroniquement, en plus de l’automation de ses programmes de fidélité contraignent les hôtels à prendre de sérieuses mesures. Cette branche dont le cœur de métier est l’hospitalité et dont la prospérité dépend, à juste titre et depuis toujours de la satisfaction de sa clientèle ne peut aujourd’hui se passer d’une forte éthique et d’une politique très clair en matière de confidentialité.

Un des plus importants acteurs de ce secteur économique a d’ailleurs très bien saisi l’importance stratégique et la valeur ajoutée qu’induisent l’application de standards en matière de protection des données. En effet, le groupe hôtelier InterContinental, qui manipule à l’échelle planétaire les transactions de 3300 établissements pour plus de 500'000 chambres, est le premier à s’être doté d’une « privacy policy » TRUSTe.

Comptant parmi ses sept marques, InterContinental, Crowne Plaza et Holiday-Inn, ce groupe s’attache à sa clientèle au moyen de « Priority Club», un vaste programme de fidélisation, incluant divers partenariats. Dans ce cadre, InterContinental Hotels Group a créé une cellule dédiée aux questions de la sphère privée : la Privacy Office, dont la politique est formellement présentée sur son site. Les clients y apprennent quelles données personnelles sont collectées, comment ces informations sont utilisées, avec qui elles sont partagées et quelles mesures de sécurité pour les protéger sont mises en œuvre. Des éclaircissements quant à l’utilisation de cookies et autres logiciels sont apportés. InterContinental Hotels Group explique aussi comment mettre à jour les profiles ou comment filtrer l’information émis par les hôtels. De plus, il invite sa clientèle à se référer directement à TRUSTe, si des réponses insatisfaisantes devaient être apportées par la Privacy Office ou des craintes quant au respect de la politique par un établissement devait subsister. Si InterContinentals Hotels Group se réserve le droit de modifier sa politique, elle s’engage à en notifier sa clientèle pendant 30 jours, au moyen de son site.

Cette prise de position démontre qu’InterContinental Hotels Group inclut la protection de la sphère privée de ses clients au nombre des préoccupations-clé d’une stratégie CRM opérante, au même titre que l’efficacité business.

Tendances à venir

La tendance du marché CRM serait ostensiblement à la hausse, selon le magazine Destination CRM, qui annonçait en 2004, des dépenses de l’ordre de 600 millions de dollars destinées à améliorer la gestion des relations clientèle. Par ailleurs, de plus en plus de PME se sentent concernées par les relations qu’elles entretiennent avec leur clients.

Les résultats de l’étude du « Contact Centre Trends Market » mené par Stratego GmbH et récemment traités sur le site CRM Today démontrent que la satisfaction des clients et la qualité du service figurent parmi les priorités de 520 professionnels du domaine, en Allemagne, Suisse, Autriche, Ireland et Royaume-Uni. Jusqu’à 36,8% des interviewés germanophones considère la satisfaction de leur clientèle comme étant leur principale priorité en 2005.

Sous nos contrées, la satisfaction de la clientèle semble bien plus qu’une mode. C’est un nouveau levier de qualité et de profitabilité.

Articles et ouvrages consultés:

The History of CRM -- Moving Beyond the Customer Database
Par Lori Wilkerson, 12.02.2005
http://developers.evrsoft.com/article/business/customer-service/

Le One To One en pratique
Martha Rogers et Don Peppers, Editions d’Organisation, 1999

Customer Managed Relationships - Introduction to CMR
Par Peter Massey
http://www.crm2day.com/library/EpFkZkpZAZymrEtGZE.php

CRM Stratégies
http://www.mgic.com/crmqa.html

CRM - customer relationship management
http://whatis.techtarget.com/definition/0,289893,sid9_gci213567,00.html

Using CRM Software Effectively
Par Matthew J. Boyle
http://www.nysscpa.org/cpajournal/2004/704/perspectives/p17.htm

CRM - Satisfaction Guaranteed?
http://www.managee.com/library/customer-relationship-management-crm

Customer Intelligence: Getting Past the “ Failure ” of CRM - White paper
Duncan Painter, CEO ClarityBlue, Feb 2003
http://www.clarityblue.com/press/whitepapers/crm-failure.shtml

How to measure CRM Success
http://www.dbmarketing.com/articles/Art198.htm

Research reports - Customer Satisfaction is No.1 Goal of European Contact Centres - Hot topics for contact centre managers: developing agents, reducing costs, improving performance
Friday, 08 April 2005
http://www.crm2day.com/news/crm/113909.php

The 2004 Market Leaders
http://www.destinationcrm.com/articles/default.asp?ArticleID=4384

Hot Seat: What CRM trend will have the biggest impact in 2005?
http://www.destinationcrm.com/articles/default.asp?ArticleID=4627&KeyWords=2005++AND+market++AND+leaders

InterContinental Hotels Group Privacy Policy
http://www.ichotelsgroup.com/h/d/6c/1/en/c/2/content/dec/cn/0/en/tc/pp.html

TRUSTe Program Requirements
http://www.truste.org/requirements.php



Réalisé par Eurydice Bacca


dossier préparé par:


Eurydice Bacca, Maud Bachelet, Clara Ouchene