L'information, nouvelle ressource stratégique | Fevrier 2005


trois analyses

La veille stratégique et la gestion de l’information sur internet

KM et Intelligence économique

Little Big Man, l’entreprise de demain

La veille stratégique et la gestion de l’information sur internet

La veille stratégique : une révolution internet. Le web constitue une gigantesque source d'informations mondiales. Ce qui change aujourd'hui c'est que tout est accessible via un canal unique qui utilise un protocole standard. Davantage qu'une simple recherche, la veille consiste à recueillir l'information, à la synthétiser et à tirer des conclusions pouvant réorienter l'entreprise. Informations d'affaires, scientifiques et techniques, normes, brevets, tout est passé au crible pour trouver la pépite d'or qui donnera cet avantage concurrentiel tant recherché. L'intégration d'un projet de veille permet de surveiller l'environnement global de l'entreprise en vue d'anticiper les opportunités et les menaces. Faire de la veille stratégique est à la portée de toutes les entreprises. Loin des questions de budget et de temps, la veille est une attitude, une attention portée à son environnement. La veille aide les sociétés de manière opérationnelle en devenant l'"oeil sur le monde". Elle représente une stratégie pour les entreprises en traquant l'information transmise par la concurrence sur leur site web, par les banques de données, par des analystes et par des consommateurs. L'entreprise obtiendra des avantages décisifs si elle sait anticiper les tendances. Avec l'information stratégique elle pourra être en première position pour développer une innovation ou se lancer sur un nouveau marché. A ce niveau la veille est un outil essentiel du management et devient une démarche globale dans un processus continu.

La veille : définition

La veille, c’est le processus continu et dynamique ayant pour objet une mise à disposition personnalisée et périodique de données ou d’informations, traitées selon une finalité propre au destinataire, faisant appel à une expertise en rapport avec le sujet ou la nature de l’information collectée. (définition de l’Afnor) En lisant quelques newsletters, en cliquant sur des sites d’informations et en jetant un coup d’œil sur les forums, nous faisons de la veille sans le savoir.

La veille stratégique : une révolution internet

Le web constitue une gigantesque source d’informations mondiales. Ce qui change aujourd’hui c’est que tout est accessible via un canal unique qui utilise un protocole standard. Davantage qu’une simple recherche, la veille consiste à recueillir l’information, à la synthétiser et à tirer des conclusions pouvant réorienter l’entreprise. Informations d’affaires, scientifiques et techniques, normes, brevets, tout est passé au crible pour trouver la pépite d’or qui donnera cet avantage concurrentiel tant recherché.

L’intégration d’un projet de veille permet de surveiller l’environnement global de l’entreprise en vue d’anticiper les opportunités et les menaces. Faire de la veille stratégique est à la portée de toutes les entreprises. Loin des questions de budget et de temps, la veille est une attitude, une attention portée à son environnement. La veille aide les sociétés de manière opérationnelle en devenant l’«œil sur le monde ».

Elle représente une stratégie pour les entreprises en traquant l’information transmise par la concurrence sur leur site web, par les banques de données, par des analystes et par des consommateurs. L’entreprise obtiendra des avantages décisifs si elle sait anticiper les tendances. Avec l’information stratégique elle pourra être en première position pour développer une innovation ou se lancer sur un nouveau marché. A ce niveau la veille est un outil essentiel du management et devient une démarche globale dans un processus continu.

Cibler les besoins et les enjeux du projet de veille

La veille doit correspondre à un besoin. Pour le définir il faut centrer les processus internes et externes de la chaîne de valeur de l’entreprise pour identifier les informations recherchées.

C’est un système d’aide à la décision qui observe et analyse l’environnement de l’entreprise pour en déduire les menaces et les opportunités de développement. L’entreprise doit avoir un projet précis à cours ou moyen terme, impliquant de canaliser les personnes impliquées, les méthodes et les efforts sur un objectif commun. Il existe différents types de veille :

  • La veille technologique ;
  • La veille concurrentielle et commerciale ;
  • La veille financière ;
  • La veille organisationnelle(orientée métiers et formations) ;
  • La veille sociétale et marketing ;
  • La veille juridique .

La veille stratégique est l’activité qui comprend la collecte, l’analyse, la mise en forme et la diffusion de l’information et cela dans le but de :

  • De pouvoir identifier la concurrence ;
  • Détecter des signes de changements ;
  • Fournir les moyens de décider ;
  • De la rendre opérationnelle.

Pratiquer la veille en surveillant l’environnement de son entreprise c’est avant tout une source d’innovation qui stimule la recherche et le développement de nouvelles idées. Une même information donnera lieu à une analyse différente suivant les services destinataires et leurs objectifs, ce qui aura comme résultat des décisions divergentes. Il ne faut pas oublier que la veille est organisée par des individus et que le résultat se répercute au niveau des décisions engageant l’entreprise.

Récolte et exploitation de l’information

La quantité d’informations implique de passer beaucoup de temps pour obtenir les données désirées. La pratique de la veille en entreprise revêt de nombreuses formes, normalisées et structurées ou pas du tout. Pour les formes normalisées et structurées les services internes spécialisés dans la veille traitent l’information à l’aide d’outils. Internet offre de nouvelles possibilités en matière de veille, notamment grâce à l’utilisation d’agents intelligents qui surveillent et récoltent l’information. Ces logiciels permettent d’automatiser une partie des tâches, pour des fonctions de surveillance et de collecte de l’information en ligne. Certains sont gratuits d’autres sont payants. Il faut compter un certain budget mensuel pour s’équiper d’un agent. Une PME peut également décider de sous-traiter une partie de sa veille à des organismes spécialisés afin d’obtenir régulièrement une revue de Web auprès de certaines sources.

Mais la vigilance est de mise, car ces agents intelligents peuvent également être capables, de se faire passer pour de faux clients récoltant un maximum d’informations. Dans des secteurs comme la banque, le voyage ou le transport aérien, les entreprises utilisent ces agents pour opérer la veille tarifaire. Le principe de ces agents intelligents est de suivre les évolutions des concurrents en naviguant sur des sites choisis pendant une période donnée. Ils signalent une page modifiée ou un nouveau communiqué de presse en fonction des paramètres choisis.

Bien entendu ces informations ne sont pas toujours fiables et doivent être vérifiées. Elles peuvent être, par exemple, diffusées par un concurrent. L’entreprise doit avant tout avoir l’objectivité d’une analyse intellectuelle et humaine et mettre des variables de résultat. Il faut être conscient qu’un outil de veille ne peut résoudre toute la problématique de veille d’une entreprise ayant déjà des problèmes. La notion de veille peut être aussi très subtile et se faire très naturellement, par exemple, lors d’un salon professionnel, une personne inconnue de ses concurrents pose des questions en se faisant passer pour quelqu’un d’autre.

Analyse des données

Les questions à se poser : Quel est le fait ou l’élément cible?

Identifier la source (environnement de l’information)

  • Crédibilité (média – auteur) ;
  • Environnement (politique, social) ;
  • Localisation (pays).

Les 5 questions en relation avec la source :

  • Qui ?
  • Quand ?
  • Quoi ?
  • A quel moment ?
  • Pourquoi ?

Les 5 questions en relation avec le fait ou l’élément cible :

  • Qui ?
  • Pourquoi ?
  • Contexte ?
  • Impact ?
  • Incidence ?

Le programme Mind Map peut permettre de travailler à différents niveaux sur une approche qui regroupe : l’analyse de l’environnement de l’information, l’analyse des signaux faibles en établissant des “ liens relationnels” . En collectant un maximum d’informations d’environnement hétérogènes tant au niveau de leurs sources, de leurs catégories, que de leur crédibilité (à ce titre on notera les informations selon un facteur de crédibilité entre 1 et 10 par exemple). Au final on va essayer de procéder à l’association et à la consolidation des éléments présents afin de procéder au traitement méthodologique des données.

Traitement de l’information

Les données récoltées par rapport aux besoins du projet seront analysées en mettant en pratique l’intelligence collaborative dans une entreprise. Il est important de tenir compte des profils psychologiques des collaborateurs présents dans la chaîne de traitement de l’information. Une personne ayant un profil de conception subjective sera plus à même de travailler avec des informations incomplètes et donc aura plus de chance de trouver des indices lors d’une approche de détection des signaux faibles. Une autre avec un profil analytique ne se contentera pas d’informations tronquées, il lui faudra des données précises, on la placera donc en aval de la chaîne de traitement de l’information. Le concept de l’intelligence collaborative d’une société est composé de savoirs hétérogènes. Il sera important de bénéficier d’une diversité des savoirs et d’y joindre également des savoirs atypiques au sein du groupe. Dans la phase de mise en circulation de l’information, la validation deviendra constructive par sa confrontation au différentes connaissances présentes dans le groupe.

Identification et stratégie des flux informationnels

Le développement de structure de veille stratégique est intégré dans la stratégie de management de l’information. Le principal instrument de travail est l’information dont la tâche est de gérer le flux de cette information selon les principes de : réception, interprétation, dissémination, action. De plus en plus « le management de l’information entreprise » devient une nécessité, car il faut gérer :

  • Le flux des informations produites par l’entreprise pour elle-même.
  • Le flux des informations prélevées sur l’extérieur et utilisée par l’entreprise.
  • Le flux des informations produites par l’entreprise à destination de l’extérieur.

Ces différents flux se départagent en deux catégories :

  • Les informations d’activités, utiles à l’entreprise pour assurer son bon fonctionnement,
  • Les informations de convivialités, permettent de vivre ensemble et en relation avec les autres et d’influer sur leurs comportements.

Il est important de retenir et de prendre en compte avant toute décision, « qu’une campagne de désinformation agit selon le même principe qu’un virus informatique : une information erronée s’appuie sur les ressources d’un système organisé dans le but de la déstabiliser ». On devra inclure dans la gestion informationnelle, la palette des risques et de vulnérabilité en relation avec l’activité professionnelle de l’entreprise. Savoir pour prévoir, prévoir pour agir. La variable clé sur laquelle repose toute stratégie gagnante dans un processus de conduite pro-active du changement résidant dans la maîtrise des flux d’informations. C’est cette vision dynamique qui lie étroitement l’information à l’action. On peut ainsi inclure le champ de l’intelligence économique explorant des trajectoires nouvelles.

Philosophie interne à l’entreprise

Tous les employés d’une entreprise ou organisation sans distinction de hiérarchie, sont des acteurs potentiels de la veille et de la cellule de veille. On va donc calquer le principe du fonctionnement au niveau humain sur « l’intelligence collaborative » Pour obtenir une veille efficace il est nécessaire de partager un projet d’entreprise entre les différentes compétences du groupe et la direction. Pour mener à bien ce projet le dirigeant doit être motivé, avoir un esprit ouvert et communicatif. Ce qui se traduit par une implication de la direction générale aussi bien en terme de budget qu’en temps. C’est en structurant la veille que l’on définit les tâches à accomplir donc les rôles en fonction des diverses personnalités des collaborateurs. Pour des sujets confidentiels que l’on ne peut ou ne veut pas sous-traiter, on peut mettre en place cette structure de veille en interne. Pour ce service info-veille, il est indispensable de prendre en compte le profil et la personnalité de chacun et d’y associer les compétences nécessaires à la détection des signaux dans le domaine professionnel déterminé. Un « capteur » documentaliste, en lien direct avec la direction. récolte l’information et développe les services de veille. Il devient le lien entre les différents acteurs de la veille, les canalise sur un sujet précis et entretien un certain dynamisme.

L’ensemble de ce service info-veille donne lieu à des synthèses ponctuelles et des dossiers réactualisés périodiquement.

La diffusion de l’information de la veille, utile pour les autres salariés de l’entreprise, peut leur être donnée sous forme de synthèse dans un bulletin de veille interne diffusé sur l’intranet en tenant compte des différents profils métiers des collaborateurs.

Conclusion

Pour garantir un esprit de transparence et de concurrence LOYALE ainsi que le libre jeu des acteurs sur le marché il serait judicieux d’adhérer au code de bonne conduite des professionnels de la veille et de l’intelligence Informationnelle. Ainsi l’entreprise en précisant un domaine d’activité, un champ d’application, un code éthique et des valeurs communs, s’engage et signe la charte du code de bonne conduite des professionnels de la veille : http://www.veille.net

Pour établir une veille performante, il faut absolument être au cœur des préoccupations de sa société et de ses clients. L’analyse de diverses réflexions sur l’entreprise peut donner naissance à un système de veille stratégique et concurrentielle, mais également à l’ouverture de nouvelles niches d’activité. Il est important de structurer un système de veille stratégique avec les éléments cibles à surveiller et de définir un rôle précis pour chaque collaborateur ayant accès à une base de données même très simple pour stocker l’information. Ayant acquis une connaissance des besoins d’autres marchés, l’entreprise peut anticiper ou répondre à la demande d’un client et se lancer dans une nouvelle fabrication. La veille ne se limite pas seulement à surveiller ses concurrents, elle peut également sensibiliser l’entreprise au décryptage des possibilités qui s’offrent à elle sur d’autres marchés. En bref, la veille n’est pas passive.

Sources:
Maîtriser la société de l’information (Stéphane Koch)
http://www.journaldunet.com
http://www.decisionnel.net
http://www.dsi-info.ca/veille.html
http://www.veille.net



Réalisé par Annie Chevalley

 

KM et intelligence économique

La révolution de l'IT a profondément modifié l'Entreprise. Multinationales et PME, ont accès à d'avantage d'informations et évoluent dans des environnements où tout va beaucoup plus vite qu'auparavant (évolutions des connaissances et des marchés, mais aussi turn-over au sein des équipes et évolutions des modes de consommation). Dans ce contexte ultra concurrentiel et mouvant, les entreprises se doivent de travailler sur plusieurs fronts de la connaissance : capitaliser le savoir et le savoir-faire tout d'abord mais aussi appréhender la connaissance de leur environnement. Traiter ces informations, requièrent des organisations et des outils spéciaux de collecte et partage de l'information. On parle ainsi de "Knowledge management" (KM) pour la connaissance liée aux savoirs-faire, et de l'"Intelligence Economique" (IE) pour les données se rapportant à la veille. Ces organisations visent à gérer de l'information en entreprise. Mais procèdent elles de la même logique ? L'une peut elle se substituer à l'autre ? Peut on les regrouper en un seul modèle ? Tentons d'apporter un éclairage su ces interrogations.

A - Le KM : outil de gestion de la connaissance

Le KM rassemble des individualités autour des valeurs et visions d’une entreprise. Son but est la récolte, la transmission et l’amélioration du savoir et du savoir-faire au sein d’une entreprise. Le KM réussi passe nécessairement par l’appropriation de la méthode par l’ensemble de « l’équipe ». L’évolution du KM semble avoir suivi deux pistes différenciées :

La piste IT = management de l’information : les utilisateurs et chercheurs sur ce segment tendent à avoir une culture « informatique » ou dans les sciences de l’information. Ils sont impliqués dans la construction de systèmes de management (partage) de l’information, intelligence artificielle, ingénierie… Pour eux le Savoir est une matière qui peut être identifiée et prise en charge par des systèmes d’information. Ce secteur du KM est en plein essor en raison des développements actuels de l’IT.

La piste KM « Organique » = management des personnes. Les pratiquants et chercheurs de ce segment du KM ont un savoir lié à la sociologie, la philosophie, la psychologie et/ou le business ou le management. Ils sont impliqués dans l’évaluation, le changement et l’amélioration des capacités des individus et/ou des comportements. Pour eux le Savoir est un processus, une panoplie complexes de talents dynamiques, de savoirs-faire en constante évolution. Ils sont impliqués dans le management de compétences individuelles (comme les psychologues) ou au niveau organisationnel (comme les sociologues, philosophes ou théoriciens de l’organisation). Cette piste est très ancienne et se développe moins que la piste IT.

La piste IT a connu de rapides évolutions depuis les années 90 :

  1. La première phase fut une introspection de l’entreprise basée sur un objectif de productivité. Elle répondait à cette simple question : « comment utiliser l’IT pour éviter de réinventer la roue ? » . Elle a démarré aux alentours de 1992 et a donné naissance à une multitude de bases de données de « best practices », de projets et d’applications Lotus Notes.
  2. La seconde phase était similaire quant aux outils utilisés mais avec une optique client. Ici la démarche était : « Comment utiliser ce que je connais de mes clients pour mieux les servir ? » avec l’émergence du « Data Warehousing ». Le problème de cette démarche résidait dans son manque d’interactivité.
  3. La troisième phase dans laquelle nous nous situons actuellement a vu cette lacune comblée grâce à la vulgarisation de culture « dot.com » : pages web interactives, veille stratégique, e business, e commerce, mise en ligne et en « convivialité » des outils de KM. Cette phase a créé beaucoup d’enthousiasme.

Les champs d’application du KM :

Initiatives KM
Initiatives structurelles externes
Initiatives structurelles internes
Initiatives liées à la compétence
Gain de connaissance provenant des clients Construire un culture du partage de savoir création des métiers du KM. Chief knowledge officer
Offrir de la connaissance à ses clients Exploiter des savoir existants création de micro environnement pour transfert du "savoir tacite"
  Capturer les "savoirs tacites" : stockage, diffusion et réutilisation. apprendre de groupes pilotes ou simulations
  Mesurer la connaissance et la "capitaliser"  

Processus de gestion de la connaissance :

km processus

B - La veille et l’IE

Le KM est donc une organisation visant à valoriser un savoir ou un savoir faire (tacite ou non) dans une optique client. Ses maîtres mots sont : capitalisation, valorisation, transmission et innovation. Il ne répond pas aux applications environnementales de la veille, ni à son optique « guerrière » et « directive ». Pour rappel, la veille stratégique est le processus continu par lequel un groupe recherche et utilise des informations concernant les changements susceptibles de se produire dans l'environnement extérieur de l'entreprise. L'objectif de la veille stratégique est de permettre d’anticiper, identifier des opportunités d’affaires, réduire les risques et enfin agir très vite et au bon moment.

Grâce aux nouvelles technologies, les techniques de veille, qui étaient réservées aux grands groupes, deviennent très accessibles aux PME. Dans cet environnement, le travail en réseau, le partage de l’information, sa rapidité de circulation et la répercussion sur le terrain sont déterminants. Afin d’organiser les données une organisation est nécessaire : « l’intelligence économique ».

Carlo Revelli, auteur d'un ouvrage sur l'intelligence stratégique nous en propose la définition suivante :

« Processus de collecte, traitement et diffusion de l'information qui a pour objet la réduction de la part d'incertitude dans la prise de toute décision stratégique. Si à cette finalité on ajoute la volonté de mener des actions d'influence, il convient de parler alors d'intelligence économique. » C'est l'ensemble de l'environnement de l'entreprise qui est concerné. Ces diverses actions sont menées en toute légalité et en préservant les informations stratégiques de l'entreprise. Cette exigence doit se retrouver à travers les différentes phases du processus : collecte de l'information, traitement et diffusion.

Processus de l'IE :

processus ie

A la lecture de ce schéma il semble évident que KM et IE procèdent de méthodologies différentes, même si il s’agit bien de récolte et de diffusion d’informations pour les deux processus. Le KM est participatif. Il découle de la volonté de travailler ensemble et de s’enrichir mutuellement (savoir et savoir-faire interne au couple client et entreprise). Le KM vise à améliorer les connaissances et savoirs-faire par le PARTAGE de ces derniers.

L’IE est tournée vers une seule chose : la prise de décision. Ici l’info est traitée non plus pour enrichir la structure, mais pour favoriser l’action du manager. Elle procède d’une logique unidirectionnelle. L’information est ici environnementale (concurrence, stratégie, technologique, économique) elle est extérieure au couple cité plus haut. La notion de partage de l’info est nettement moins évidente ici. Au contraire, la discrétion, le secret professionnel et la protection de l’information sont ici de mise…

C - Vers un mélange KM / IE ?

Il semble bien que les structures organisationnelles cibles pour un bon KM et une veille efficace s’opposent en tous points… (On pourrait représenter ces flux de la façon suivante) Cependant, maintenir une organisation KM et une IE au sein d’une PME peut s’avérer lourd à gérer. N’y aurait il pas moyen de coupler ces deux organisations au sein d’une fonction unique dans l’entreprise ? De regrouper les outils de diffusion et de récolte ? Une structure traitant de savoirs-faire et de données liées aux différents types de veilles. Une aide à la prise de décision et un lien vers ses clients…

Cette organisation passe par l’implémentation de « Data-Warehouses » pluridisciplinaires. Elle revient à organiser un circuit d’échange de l’information plus proche de celui du KM. Cependant, de telles structures semblent difficiles à gérer : investissement humain et technologique important. Elles nécessiteraient par ailleurs la refonte en profondeur des organisations ciblées. De circuits de « Work Flow » fiables et simples.

Une telle organisation passe par la création de nouveaux outils informatiques pourtant, il y fort à parier que c’est sur le plan humain que l’Entreprise devra travailler le plus, et l’on reparlera alors de la piste « organique » du KM, qui risque alors de prendre un nouvel essor.

Sites visités:
http://www.ardans.fr
http://www.decisionnel.net/connaissance/index.htm
http://www.ie-news.com
http://www.decisionnel.net
http://www.arphi.fr
http://www.kmresource.com/exp_intro.htm
http://sveiby.konverge.com



Réalisé par Emmanuel Tempestini

Little Big Man, l’entreprise de demain

Entre mondialisation, délocalisation et fusions-acquisitions, où se situent les enjeux de l'entreprise de demain ? Aujourd'hui, compétitivité et augmentation des parts de marché ne sont plus suffisantes pour développer la croissance de son entreprise ; la cr&éativité et l'innovation sont les nouvelles clés du succès. Comment créer ces valeurs dans une société ? Comment favoriser leur propagation ? Sur quels principes, outils, technologies se reposer ? Quels sont les risques à éviter ?

De la start-up à la société verticale bien implantée, en passant par l'entreprise virtuelle, petite visite guidée des enjeux de l'entreprise de demain.

Little Big Man, l’entreprise de demain

L'incorporation des Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication (NTIC) au sein des structures organisationnelles engendre de nouveaux comportements de travail. A travers des stratégies de création et de valorisation des connaissances intra-entreprise, comme la mise en place d’outils de Knowledge Management (KM), le capital humain devient une source de croissance plus efficace que les politiques de réduction des coûts prônées jusqu’à présent. Le ressort des sociétés se situe désormais dans leur capacité à améliorer leur productivité tout en innovant de manière continue. Pour atteindre cet objectif, les convergences entre compétences humaines et outils technologiques sont largement plébiscitées.

Nouvelle ère, nouvelle société, nouveau paradigme ?

L’ère Industrielle a mis en exergue la standardisation des processus à travers l’utilisation de la machine. Les sociétés fonctionnaient selon un modèle d’organisation hiérarchique, l’essentiel de leur production étant concentré sur un seul site, dans un souci d’économie. Les marchés se sont étendus, portés par des entreprises de plus en plus importantes, jusqu’à la mondialisation et la décentralisation que nous connaissons aujourd’hui. La pratique a démontré que l’ensemble de la chaîne de production ne pouvait plus être garanti dans une seule entité, les coûts de production et d’organisation devenant trop élevés. De plus, il est très difficile de garder un taux de performance élevé sur une longue chaîne de production ; le maillon le plus faible donnant toujours la valeur finale à l’ensemble du processus.

Aujourd’hui les entreprises s’essoufflent dans la course à la délocalisation : toujours plus loin, toujours moins cher. Les règles du jeu entre offre et demande se modifient, l’accélération des processus pousse les entreprises à se réinventer continuellement, les structures d’organisation sont en pleine mutation et les moteurs de ce changement sont indiscutablement les nouvelles technologies de l’information.

Le cas d’école Linux

Qu’il s’agisse d’industries lourdes ou de sociétés de services, toutes se penchent désormais sur le cas d’école que leur a présenté Linux. En mettant en pratique une structure de travail en réseau, connectée à travers Internet et sans aucune hiérarchie, de nombreuses entités indépendantes les une des autres ont su développer un langage commun, leur permettant de collaborer entre elles. Le résultat a été la mise au point d’une version presque parfaite d’Unix, seul concurrent capable de se mesurer à Microsoft, et qui plus est strictement gratuit.

Autre exemple de structure autogérée : Internet. Qui dirige Internet ? Qui organise le réseau ? Internet est le fruit de la participation, la motivation, les compétences et la créativité de chaque Internaute. Les apports se renouvellent et se multiplient sans cesse, sans qu’aucune hiérarchie n’intervienne dans le processus. Le langage commun est la technique et les protocoles d’échanges publiés par le World Wide Web Consortium (W3C).

Ce qui pousse les entrepreneurs à s’intéresser à ce genre de collaboration, c’est l’hypothèse, qu’un regroupement de compétences individuelles peut être associé provisoirement dans l’accomplissement d’un but commun, puis se dissoudre facilement une fois l’objectif atteint. Si ce modèle d’organisation peut être réimplanté dans d’autres domaines, un nouveau type d’entreprise basé sur un partage de compétences temporaires devient possible, il s’agit de l’entreprise virtuelle.

Le partage de l’information, la clé du succès

Au cœur de cette nouvelle économie se trouve l’individu, en tant que personne autogérée disposant de compétences ciblées. Les projets ne sont pas gérés de manière hiérarchique mais par un groupe de personnes, conjuguant leurs talents à travers des outils de communication. Le partage de l’information et sa transformation en connaissance pour tous est la clé de voûte de tout le système, de même que la motivation et la créativité de chaque participant. L’objectif est d’augmenter les compétences de tous les partenaires, en facilitant l’accès aux informations pertinentes, dans le but de limiter le temps impartit aux tâches quotidiennes et libérer l’espace nécessaire à la veille stratégique et la Recherche et Développement. Si les outils et les méthodes proposés sont suffisamment efficaces, alors l’équation compétences + créativité devrait donner naissance à l’innovation, source de croissance pour l’entreprise.

L’entreprise virtuelle avantages et défauts

Le rêve de chaque entrepreneur aujourd’hui serait de pouvoir conjuguer souplesse, dynamisme et réactivité propre au start-ups, avec la puissance et l’organisation des entreprises mondiales. L’entreprise virtuelle quant à elle, propose de conjuguer flexibilité, pouvoir et effet de levier.

Avec une structure modulaire, l’entreprise virtuelle s’adapte rapidement aux aléas du marché en mobilisant plus ou moins d’effectifs, selon la conjoncture. La mobilité des partenaires augmente, le partage des connaissances permettant d’accueillir et de former rapidement de nouveaux membres dans le réseau. Les entreprises réunies dans une structure virtuelle ont un pouvoir de négociation accru auprès des fournisseurs et bénéficient des tarifs préférentiels réservés aux grands groupes. Enfin avec un capital de départ restreint, un collectif de sociétés peut se reposer sur les ressources financières, techniques et humaines de ses partenaires, lui permettant de se mesurer aux plus grandes entreprises intégrées.

Toutefois, pour pouvoir atteindre ce niveau de flexibilité et de technicité auquel l’entreprise virtuelle prétend, l’organisation et le partage d’information à l’intérieur de la structure doivent être absolument parfaits. Le soin apporté aux technologies mises en place (KM, CRM, ERP, EDI,..) et l’effort qu’ils supposent doit être développé en conséquence. De même, dans cette optique de logique d’offre et de demande, la précarité induite par une multitude d’organismes indépendants gravitant autours de projets risque d’augmenter la fracture entre les sociétés « IN » et les sociétés « OUT ».

Enfin dans une période ou la capitalisation des connaissances est primordiale pour les sociétés, comment créer une culture d’entreprise suffisamment attractive pour garder ses employés ?

Jusqu’au bout du rêve

Au Brésil, le CEO de la société Semco, pour faire face à la crise et éviter le dépôt de bilan dans les années 80, a mis en place un système de management participatif. Dans cette société, la liberté et la démocratie sont prônées comme étant les valeurs fondamentales de l’entreprise. Dans cette optique, la hiérarchie a été supprimée, au profit d’un échange horizontal entre collaborateurs, les horaires ont été abolis, chacun est libre de travailler d’où bon lui semble, les salaires sont discutés en groupe, les chefs de projets désignés par vote et le partage des connaissances fait partie de la culture d’entreprise. Ce qui aurait dû tourner à l’anarchie et au chaos, selon notre mode de pensée économique fondé sur des préceptes de pouvoir et de hiérarchie, c’est transformé en un succès étayé par une croissance de 700% sur une période de 10 ans. Ce modèle d’organisation autogéré suscite de nombreuses questions et bénéficie désormais d’un cours particulier au MIT, suivit par les plus grandes entreprises mondiales. Les abus et les tentations personnelles doivent être surveillés également, mais le contrôle est finalement plus grand que dans les grandes sociétés opaques où les scandales financiers sont fréquents, car l’intérêt est commun à tous. Toute fois le CEO de Semco admet les limites de son système, les prises de décision sont plus lentes et seules des personnes responsables et motivées peuvent exister dans ce processus, les autres peinent à trouver leur place.

Vers une collaboration Internationale

Dans une certaine mesure, en s’associant avec des partenaires aux compétences complémentaires, les petites entreprises d’aujourd’hui peuvent prétendre rivaliser avec les grosses sociétés d’hier. Les enjeux de demain seront donc de mettre en place et gérer une équipe d’excellence pluridisciplinaire, éparpillée aux quatre coins du globe, en gérant au mieux les problèmes de culture, de langages, de normes de standardisation mais également des risques. Car si la liberté peut être source de créativité, elle peut également être source de pièges. Un projet hors contrôle, mal aboutit ou reposant sur des préceptes contraires aux valeurs de l’entreprise peut avoir un effet dévastateur.

Néanmoins, si cet élément reste sous contrôle, avec une bonne gestion des connaissances et une remontée d’information performante, ces équipes virtuelles seront à même de fournir une réponse plus rapide, plus concurrentielle, mais également mieux adaptée à la nouvelle logique de demande du marché.

Avec une connaissance accrue des besoins du client grâce à l’exploitation des NTIC, des coûts réduits, un pôle d’efficacité élevé, une rapidité de constitution sans limite de frontières, ces entreprises virtuelles sont peut-être la solution à méditer pour faire face aux vagues de fusions qui secouent actuellement l’économie mondiale.

Sources:
« Concevoir à Bangalore, produire à Francfort », Le monde en 2005 , The Economist & le Courrier International, Décembre 2004- Févier 2005, Hors Série N°10, Narayana Murthy, Directeur général d’Infosys Technologies.
« Ricardo Semler, le patron qui prêche de prendre des pauses pour mieux pourvoir agir » Le Temps, 3 décembre 2004, Chantal Rayes, journaliste.
« La guerre économique, une vision erronée », www.tf1.fr , CNRS Thema, décembre 2004, Elie Cohen, membre du conseil d’analyse economique CAE et du conseil national de l’information statistique CNIS.
« Quelques réalités sur les entreprises virtuelles », www.lesechos.fr, novembre 2004, l’art du management de l’information, Frédéric Fréry, professeur de management stratégique au Groupe ESCP.
« L’avènement de la grande-petite entreprise », www.lesechos.fr, novembre 2004, l’art du management de l’information, Linda M. Applegate.
« La révolution de l’économie e-lance », www.lesechos.fr, novembre 2004, l’art du management de l’information, Robert J. laubacher & Thomas W. Malone, professeur au MIT Sloan School of Management.
« Stratégies pour secteurs convergents », www.lesechos.fr, novembre 2004, l’art du management de l’information, David Olivier, Johan Roos, professeur de stratégie à l’IMD et Bart Victor, Professeur de comportement organisationnel à l’IMD.



Réalisé par Marisol Varela Piersimone


dossier préparé par:


Annie Chevalley, Varela Piersimone, Emmanuel Tempestini